Стили деятельности конфликтологов

Традиционный конфликтолог ориентирует оппонентов на позитивный результат. Он находится от оппонентов на дистанции, его собственный тип мышления остается вне критического анализа. Доминирует пред­восхищение улучшения сложившейся ситуации.

Инновационный конфликтолог ориентирует оппонентов на исследование процессов, в которых они участвуют. Устанавливается принцип взаимной открытости. Критическому анализу подвергается мышление не только клиентов, но и самого конфликтолога. В про­цессе совместного исследования конфликтолог передает оппонентам методы диагностики, ограничения, управления и профилактики кон­фликтов.

Такому конфликтологу присуще познавательное мышление, способное удерживать противоречивые тенденции, он не пытается их упростить, огрубить и навязать другому. Можно сказать, что если традиционный конфликтолог равноудален от обоих оппонентов, то инновационный конфлик­толог равно приближен к ним.

Модель, которую часто используют для анализа поведения оппо­нентов в ситуации конфликта, предложили в 1972 г. К.У. Томас и Р.Х. Килменн (см. рис. 3). Она основана на психологических данных о пре­имущественных вариантах индивидуального поведения.

Рис.3. Модель типов индивидуального

поведения в конфликте

Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования конкретного человека, попавшего в ситуацию конфликта. Если провести измерение стиля у обоих оппонентов, это позволит отчетливее определить пути разрешения конфликта. Вместе с тем такие типы поведения, как компромисс и сотрудничество, являются целями развития оппонентов и их обучения адекватным типам реагирования. Кроме того, на базе модели Томаса-Киллмена возможно измерение группо­вых типов поведения.

Тем не менее данную модель мы привели для того, чтобы различить стили традиционного и инновационного конфликтологов. Так, традиционный конфликтолог скорее всего действует на уровне компромисса, находя некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. В то же время инновационный конфликтолог стремится к большему. Его цель состоит в том, чтобы приоткрыв свой личностный опыт, обучить обоих оппонентов плодотворной работе друг с другом не только в данном конфликте, но и в других вероятных конфликтных ситуациях. Его цель ¾ научить оппонентов практике конфликторазрешения.

Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации

Основная задача работы конфликтолога состоит в переводе конфлик­та из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институциализированных и рациональных форм.

Первый этап. Диагностика конфликта.

На первом этапе проводится диагностика параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, ¾ руководителей и подчиненных конфликтующих сторон. Целя­ми этого этапа работы являются:

· Определение основных действующих сил. Изучение их характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к кон­фликту.

· Выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта.

· Определение степени остроты конфликта.

· Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта

· Типологизация конфликта.

· Оценка стадии развития конфликта.

· Оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Разработка «дерева» сценариев развития конфликта. Ито­гом этого этапа может стать документ, содержащий оценку конфликта и пред­ложения по его преодолению. С ним знакомятся конфликтующие стороны.

Третий этап. Интервенция.

· Проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сначала раздельных, затем совместных.

· Создание атмосферы диалога.

· Снижение психологической напряженности.

· Рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.

· Создание у оппонентов позитивных установок.

· Преодоление явлений «замкнутости» в сознании оппонентов.

· Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента.

· Помощь в разработке договора между оппонентами.

· Подписание договора о принципах взаимодействия между оппонентами.

· Мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Заключение

Как бы руководители того или иного уровня ни старались «отшлифовать» механизм управления в своих компаниях, современная ситуация на рынке такова, что постоянные изменения неотвратимы. Поэтому на­много полезнее направить усилия на «шлифование» самих процедур вве­дения изменений в управление и функционирования организации. В ча­стности, руководители и подчиненные нуждаются в проверенных процедурах взаимодействия в конфликтных ситуациях, которые всегда сопровождают или предвосхищают изменения. В главе представлены некоторые понятия и процедуры введения изменений и разрешения кон­фликтов, уже выдержавшие испытание временем.

Вопросы для обсуждения

1. Какие из аспектов и факторов изменений, перечисленные М. Кубром, могут оказать самое значительное и самое незначительное влияние на деятельность организации?

2. Обсудите ситуации, в которых сопротивление изменениям менее существенно, чем сопротивление снижению изменчивости ситуации.

3. Почему не удается создать единую классификацию конфликтов? Попытайтесь наметить пути построения такой классификации.

4. Можете ли Вы припомнить случаи из своего опыта, когда так и не были установлены причины конфликтов?

5. Обсудите в группе те общие свойства, которые объединяют психологические переживания внутреннего конфликта.

6. Что общего имеется между стратегическим управлением изменениями и инновационной конфликтологией?

7. Есть ли различие в смысле употребления термина «замораживание» по отношению к организационным изменениям и по отношению к разрешению конфликтов?

8. Не является ли привлечение посредников к разрешению конф­ликта одним из вариантов его генерализации?

9. Могут ли быть созданы условия, при которых психологическая напряженность в отношениях никогда не приведет к конфликту?

10. При каких условиях лидер может обходиться без конфликтов?

ЛИТЕРАТУРА

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор / Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 1992.

Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конф­ликтов. В 3-х томах. М., 1993 ¾ 1995.

Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотно­шения на работе и дома. М., 1993.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 1996. 318 с.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организа­ции. М.: Инфра-М, 1996. 254 с.

Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. БОСС: бизнес, органи­зация, стратегия, системы. 1999. № 7 ¾ 8. С. 58 ¾ 61.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. 260 с.

Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 1996. 110 с.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение челове­ка на рабочем месте. С.-Петербург: Питер, 2000. 448 с.

Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. (Социальные про­блемы инноватики). М.: Политиздат, 1989. С. 79 ¾ 89.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.

Buchanan D.A., Hunczinski A.A. Organizational Behaviour. Prentice Hall Interational. 1985. 488 p.

Burke W.W. Organization Development. Little, Brown, Boston. 1982.

Coser L. The Termination of Conflict//Reading in Social Evolution and Development/ Eisenstadt. L. N.Y.: Pergamon Press, 1970. PP. 141 ¾ 151.

Kahn R., Wolfe D.M., Snoek J.D. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiquity, NY: Wiley & Sons. 1964.

Lees F.A. Innovation and Corporate Focus. Moscow. Presentation to Russian Executives, Academics and Managers. 1999. 15 p.

Schein E. Organizational Psychology. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1988. 274 p.