Ключевые факторы оценки рабочих мест

(должностей)

Фактор оценки	Содер­жание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требу­емая квали­фика­ция	Образо­вание	Среднее
Средне-специальное
Неоконченное высшее
Высшее
Ученая степень
Опыт работы	Без опыта
До 1 года
1-3 года
3-5 лет
Более 5 лет
Слож­ность работы	Умст­венные усилия	Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постанов­кой и формулировкой проблем, разработ­кой путей решения этих проблем
Физиче­ские усилия	«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия
Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)
Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, моно­тонная работа
Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в от­дельные моменты работы
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения
Иници­атив­ность и само­стоятельность		Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются
	Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Не­стандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником
	Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер
	Следует общей политике: для данной должности формулируются только об­щие цели, разработка процедур и мето­дов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации
		Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель дан­ной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самосто­ятельно
Ответ­ствен­ность	За рабо­ту других	Ответственен только за свою работу
Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников
Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями
Ответственен за координацию группы отделов
Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)
За кон­такты с клиен­тами и сторон­ними органи­зациями	Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе
Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодические или под контролем
Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должност­ными лицами существенно более высо­кого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.
Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предпола­гается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должно­стных лиц любого служебного положе­ния
Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени
Ответ­ственность	Матери­альная ответст­вен­ность за собствен­ность компа­нии	Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте
Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и матери­альные ценности на своем рабочем месте
Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные рас­ходы в подразделении
Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма)
Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством
Ответст­вен­ность за жизнь и здоровье дру­гих (сотруд-ников, клиентов)	Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни других
Имеется риск причинения вреда здоро­вью или жизни других

ЧАСТЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИНАМИКЕ

Мы живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других перемен­ных, не зависящих или зависящих от людей. Организация также изменя­ется: растет или сокращается, движется к благополучию или идет враз­нос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Нам необходим переход к комплексным методам анализа и воздействия. Иногда в таких ситуациях могут помочь привлеченные специалисты ¾ консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда «по карману» организации, если иметь в виду долгосрочный найм. Тем не менее, менеджер по работе с персоналом должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне, и от кого.

ГЛАВА 8. КОНФЛИКТНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

СИТУАЦИИ

Ключевые понятия главы:видыизменений; новшество; гомеостаз; психологические охранительные механизмы; сопротивление; стереотипы восприятия; организационная (корпоративная) культура; партиципативный менеджмент; «размораживание»; «замораживание»; проекция; стрем­ление к личному превосходсту; уровни оппонирования; позитивные функ­ции конфликта; инцидент; конфликтология; диагностика конфликта; стили поведения в конфликтной ситуации; практика конфликторазрешения.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния дру­гим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор ока­зываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее дело­вой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Часто в общественном сознании смешиваются понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причис­ляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к преж­ней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно перена­ладить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее современный стиль управления предполагает внедрение нов­шеств и изменения как основных рычагов для занятия более конку­рентоспособной позиции. Именно своевременное внедрение иннова­ций позволило таким компаниям, как Hewlett Packard и Dell Computers, занять ведущие позиции на своих рынках (Lees F.A., 1999). Однако, чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее за­являют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, — сопротивление.

Стереотипы в восприятии новшества

Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному вос­приятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспе­чить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Сте­реотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И. Пригожиным (1989). Пере­числим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказы­вать значимость различий между своим объектом и имеющимся в орга­низации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как неадекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и от­клоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.