Оценка и аттестация сотрудников

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять одинаковое внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле периодическая оценка и аттестация способствуют развитию внутрифирменных отношений, поскольку работник получает обратную связь о ре­зультатах и свойствах выполнения им своих функций. Руководитель, регулярно оценивающий деятельность подчиненных, может более ка­чественно отслеживать работу не только в статическом, но и в динами­ческом аспекте, сравнивать результаты подчиненных за разные промежутки времени, своевременно регулировать процесс выполнения работ. Поэтому повышение внимания к проведению аттестации в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к ук­реплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчи­вости работы организации.

Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения: надо ли будоражить сотрудников, привнося в организацию элементы конфликтной неконструктивной мотивации; не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений; нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег, не приведет ли аттеста­ция к внутреннему конфликту.

Разъяснить некоторые из этих сомнений можно на конкретном опыте периодической оценки сотрудников одного из ремонтно-строительных трестов.

Ситуация 1. Эффекты периодической оценки персонала

Предоставим слово руководителю треста.

¾ В нашем тресте я (управляющий), главный инженер, два заместителя и на­чальник отдела кадров один раз в квартал совместно выставляем оценку каждо­му сотруднику из РСС (Руководитель ¾ Специалист ¾ Служащий).

У нас 40 линейных менеджеров и 55 человек в аппарате. Проведение оценок занимает около 40 минут по критериям: грамотность, исполнительность, справляет­ся человек или нет. Затем в отделе кадров вывешиваем плакат, где в цвете показа­ны оценки каждого. Такой способ хорош для небольших организаций. Оценку мы получаем сразу, а не после суммирования отдельных показателей. Так продолжается на протяжении 3-х лет.

Цвета на плакате оценки:

· красный цвет ¾ справляется с превышением качества и компетенции (оценка 3),

· синий ¾ с превышением (2),

· зеленый ¾ нормально, но не более того (1),

· черный ¾ те, кто не справляется (0).

Кроме того, рассчитывается общий коэффициент качества работы РСС за квар­тал. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все РСС получили по 3 балла). Понятно, что коэффициент варьируется от 0,33 до 1. Сначала сотрудники относились к этому процессу проведения оценок насторожен­но, но потом начали в большой мере ориентироваться на выставленные баллы, спрашивать в отделе кадров, «позеленели» они или «посинели».

За три года постепенно коэффициент растет в основном за счет исчезновения «черных» оценок. При этом результаты оценок не сказываются на зарплате, но пло­хое отношение со стороны руководства иногда хуже, чем материальное взыскание. Кроме того, мы считаем, что даже великий специалист нуждается в «толчках». Те, кого мы выгоняем, иногда занимают в других местах более высокие должности.

Если говорить об аттестации как о способе освобождения от нежелательных сотрудников, то ясно, что она требует ряда дополнительных условий, например оформленных по всем правилам и подписанных сотрудниками должностных инструкций. В противном случае руководи­тель может получить в ответ ряд судебных исков. Начиная подготовку к аттестации, важно донести информацию об этом до всех аттестуемых. Тогда они вполне могут пойти навстречу пожеланиям руководства. Что же касается конфликтности в организации, то она, несомненно, может усилиться, но не исключено, что последующее улучшение ситуации впол­не компенсирует этот недостаток.

Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации персонала можно с помощью классификации ее функций и перечисле­ния положительных эффектов, связанных с периодическими оценками и аттестацией.

Функции аттестации

Перечислим несколько функций, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Читатель сможет сам определить, нуждается он в этих результатах или нет. Условно эти функции могут быть разделены на две группы: структурирующие, предполагающие достижение большей определенности в выполнении работы как от­дельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотиви­рующие, позволяющие направить усилия сотрудников на лучшее вы­полнение их обязанностей.

Структурирующие функции