Влияющими на организационную креативность

Организационная креативность
Агент влияния	Объект влияния
Индивидуальные характеристики	Индивидуальный креативный продукт
Социальные влияния	«
Контекстуальные влияния	«
Индивидуальный креативный продукт	Групповой креативный продукт
Групповые характеристики	«
Контекстуальные влияния	«
Групповые характеристики	Социальные влияния
Групповой креативный продукт	Организационный креативный продукт
Организационные характеристики	«
Окружающая среда	«
Организационные характеристики	Контекстуальные влияния 1 и 2

Пример. AT&T и российская адаптивная компания:

сходства и различия (О. Toffler, 1985; Д. Акопянц, 1999)

В описании, следующем ниже, чередуются абзацы, набранные разным шрифтом. В них описания двух совершенно различных компаний. Они начали свою деятельность в разное время, они работают в разных странаx при разных условиях внешней рыночной среды. Их объединяет одно желание сделать себя гибкими, адаптивными и успешно справляющимися с давлением извне. Попробуйте определить, насколько описания ситуаций в компаниях различают логику их руководителей, а что общего в принятых управленческих решениях. Обсудите свои умозаключения в группе.

За 1991 год было продано 7500 экземпляров программы (Lotus 1-2-3), и сеть заработала: бизнес более чем сотни организаций оказался завязанным на «1C», которая помогла им зарабатывать деньги.

Следующий судьбоносный шаг компания сделала весной 1992 г. Проанализировав, для чего используется покупателями «Лотус», Нуралиев принимает решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую сеть (здесь и далее Акопянц, 1999).

Создание современной корпорации должно начаться с передачи определенных функций от базовой структуры другим компаниям и организациям, которые будут вспомогательными формами. Прежде всего имеет смысл обратить внимание на следующие виды деятельности и функции, которые могут стать кандидатами на передачу:

1. Виды деятельности, предполагающие простые, повторяющиеся, индустриальные виды работ.

2. Полностью технологизированные и интенсивные виды деятельности.

3. Виды деятельности, которые неоднозначны с социальной и политической точки зрения.

4. Деятельности, которые могут выполняться более экономично с по­мощью использования чужих мощностей (здесь и далее Тоффлер, 1985).

Партнеров собирали, учили, автоматизировали, снабжали методическими и рекламными материалами, предоставляли скидки в 50% и более, и общем, всячески любили и пестовали. Это способствовало быстрому росту сети и, следовательно, росту сбыта.

Таким образом была сформирована уникальная не только в России, но и в мире модель бизнеса, при которой «1C» обслуживает на самом деле не конечных покупателей, а своих партнеров.

Целевой аудиторией для компании «1C» являются ее партнеры. Поэтому у «1C» совсем другие приоритеты и в маркетинге, и в требованиях к продуктам и их ассортименту. Например, компании не очень интере­сен рынок крупных корпоративных заказчиков.

Ввиду особой структуры бизнеса сравнивать «1C» с монолитной компанией, самостоятельно сбывающей свою продукцию, некорректно. Сред­ний франчайзер насчитывает примерно 20 сотрудников (из которых семеро ¾ программисты-внедренцы, а шестеро ¾ продавцы). Поэтому если рассматривать как единую компанию всю сеть «1C», то оказывается, что это ¾ мегафирма с оборотом более 200 млн. долларов в год и численно­стью персонала свыше 30 тыс. человек, представленная в более чем 300 городах России. Попробуй с ними поконкурируй!

Ускоренные изменения, происходящие в обществе, ведут к появлению различных критериев, приложимых к нему. Важнейшей функцией «Framework» должна стать ранняя диагностика изменений в критерияхкорпоративного членства и создание внутренней системы мониторинга поведения компании с уважением к этим критериям. Мы увидим, почему способность системы к мониторингу ее социокультурного продукта является критически важной для оценки запросов компании.

Бэлл может создать для себя и для нации модель супериндустриального планирования ¾ систему, созданную для восприятия исключительно дос­товерных данных о будущихкоммуникационных потребностях, возможно­стях и опасностях. Это может впоследствии приобрести массивную обще­ственную поддержку ее целей. Так, AT&T сейчас получает неадекватную информацию с периферии. Объем поступающей в систему Бэлл информа­ции не нормально велик ¾ однако и ее недостаточно,чтобы своевремен­но адаптироваться к местным и субкультурным составляющим неэкономи­ческой природы; она ¾ неадекватно антиципативна и не сфокусирована в терминах локальных и секторальных целей. Более того, сотрудники Бэлл сталкиваются с возрастающей турбулентностью социального окружения, что делает ситуацию сложнее, а не проще, затрудняет предвидение изменений и подготовку к ним.

Принципиальная установка («1C») ¾ не заниматься внедрением самому.

Потребностями же партнеров, как правило, вызвано расширение продуктовой линейки: они хотят все, что им нужно для бизнеса, покупать в од­ном месте. Так, например, недавно появились «1C» ¾ версии популярных баз данных «Гарант» и «Кодекс», распространяемые на CD-ROM по цене, сравнимой со стоимостью месячного обновления у самого «Гаранта».

Ключевой фактор в определении способности системы к эффективному планированию будет состоять в учете роли публики. Публика на всех уровнях и во всех областях приобретает возрастающую уверенность в своем праве участвовать в постановке целей.

Во-первых, впечатляли количественные показатели деятельности компании:

· свыше 200 тыс. зарегистрированных пользователей собственных программ «1C»;

· свыше 1500 постоянных партнеров-продавцов (дилеров) и внедренцев (франчайзеров);

· среднемесячный оборот, превышающий 2 млн. долл., и из него более половины ¾ от продажи продуктов производства «1C».

Во-вторых, удивила широта номенклатуры ¾ от Интернет-магазина и систем автоматизации крупных предприятий до игр и программ учета семейных финансов.

В-третьих, все это при численности персонала в компании 140 человек (всего!) и отсутствии тесных родственных связей с какими-либо круп­ными компьютерными и финансовыми организациями.

Вопросы для самопроверки

1. Что нового дает для анализа организации понятие «организационная культура» по сравнению с понятием «организационный климат»?

2. Возможно ли продолжение логики Ч. Ганди в отождествлении разных типов организаций с культами древних богов?

3. Можно ли сказать, что психологическое сходство сотрудников организации вредно для ее эффективности? Почему?

4. Какими способами можно усилить ориентацию членов на групповые нормы поведения?

5. Какие последствия может вызвать неприятие членами группы человека, который идентифицирует себя с ее ценностями?

6. Что плохого в усилении соревнования между группами в организации?

7. Как достичь гармоничного сотрудничества в рамках единой организации сотрудников, являющихся носителями разных культур?

8. Возможна ли успешная деятельность организации с инженерной культурой в сегменте рынка, несущем исполнительскую культуру?

9. Какие факторы важнее для развития обучаемости организации ¾ структурно-функциональные или образовательные?

10. Возможна ли низкая организационная креативность у предприятия, где работают сотрудники с высокой индивидуальной креативностью? Почему?

Литература

1. Акопянц А. «1C» - компании и продукту. Компьютерра. 1999. № 3 ¾ (281¾282).

2. Бурлачук Л.Ф., Королев Д.К. Адаптация опросника для диагностики пяти факторов личности. Вопросы психологии. 2000. №1.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. ¾ М.: Инфра-М. 1999. ¾ 692 с.

4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ¾ М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000. ¾ 264 с.

5. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение че­ловека на рабочем месте. ¾ С.-Петербург: Питер. 2000. ¾ 448 с.

6. Филонович С.Р. Предисловие научного редактора. В кн.: Лютенс Ф. Орга­низационное поведение. ¾ М.: Инфра-М, 1999.

7. Heller R. The Change Managers. Management Today: 25^th Anniversary Issue. 1991. PP. 12¾16.

8. Argyris C. and Schon D. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Westley. 1996.

9. Organizational Learning. Thousand Oaks. Cohen M.D. & Sproull L.S., eds. CA: Sage. 1996.

10. Leavitt H.J. Managerial Psychology. The University of Chicago Press. 1969. 433 p.

11. Levitt B. and March J.G. Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14,1998. PP. 319¾340.

12. Kim D.H. The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review. 1993. Vol. 35. PP. 37¾50.

13. Schein E.H. The Three Cultures of Management: Implications for organizational Learning. Sloan Management Review. 1996. Vol. 38. PP. 9¾20.

14. Toffler A. The Adaptive Corporation. Cover. UK. 1985. 217 p.

15. Moran E.T. and Volkwein J.F. The Cultural Approach to the Formation of Organizational Climate. Human Relations, 45.1992. PP. 19¾47.

16. Sackmann S.A. Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Newbury Park, CA: Sage. 1991.

17. Verbeke W., Volgering M., and Hessels M. Exploring Conceptual Expansion 'wliliin the Field of Organizational Behavior: Organizational Climate and Organizational Culture. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 3. PP. 303¾330.

18. Aquino K. and Reed A. II. A Social Dilemma Perspective on Cooperative Behavior in Organizations: The Effects of Scarcity, Communication, and Unequal Access, on the Use of a Shared Resource. Group & Organizational Management. 1998. Vol. 23. № 4. PP. 390¾413.

19. Pruitt D.G. Achieving Integrative Agreements. In Negotiating in Organizations. Bazerman M.H. and Levicki R.J., eds. Beverly Hills, CA: Sage. 1983. PP. 35¾ 67.

20. Pruitt D.G. and Rubin J. Social Conflict: Escalation Stalemate and Settlement. New York: Random House. 1986.

21. Walton R. and McKersie R. A Behavioral Theory of Negotiation. New York: McGraw Hill. 1965.

22. Volkema R.J. and Gorman R.H. The Influence of Cognitive Based Group Composition on Decision-making Process and Outcome. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 1. PP. 105¾121.

23. Murray J.B. Review of Research on the Myers-Briggs Type Indicator. Perceptual and Motor Skills, 70.1990. PP. 1187¾1202.

24.Neuman G.A., Wagner S.H., and Christiansen N.D. The Relationship between Work-Team Personality Composition and the Job Performance of Team. Group and Organization Management. An International Journal. 1999. Vol. 24. № 1 (March), PP. 28¾ 46.

25. Driskell J.E., Hogan R., and Salas E. Personality and Group Performance. Review of Personality and Social Psychology, 14.1988. PP. 91¾112.

26. Digman J.M. Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model. Annual Review of Psychology, 41. 1990. PP. 417¾440.

27. Hackman J.R. The Design of Work Teams. In Lorsch L, ed. Handbook of Organizational Behavior. New York.: Prentice Hall. 1987.

28. Holland J.L Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. Engelwood Cliffs., NJ: Prentice Hall. 1985.

29. Muchinsky P.M. and Monahan C.J. What Is Person-environment Congruence? Supplementary versus Complementary Model of Fit. Journal of Vocational Behavior, 31. 1987. PP. 268¾277.

30. Jackson J.W. How Variations in Social Structure Affect Different Types of Intergroup Bias and Different Dimensions of Social Identity ina Multi-Intergroup Setting Group Process and Intergroup Relations. 1999. Vol. 2 (2). PP. 145¾173.

31. Pettigrew T. The Mental Health Impact. In Impacts of Racism on White Americans. Browser B.P. and Hunt R.J., eds. Beverly Hills. CA: Sage. 1981.

32. Sherif M. and Sherif C.W. Groups in Garmony and Tension : An Integration of Studies on Intergroup Relations. N.Y.: Octagon. 1953.

33. Robie C., Ryan A.M., Schmieder R.A., Fernando L, and Smith P.C. The Relation between Job level and Job Satisfaction. Group and Organization Management. 1998. Vol. 23. № 4. PP. 470¾492.

34. Job Satisfaction: How People Feel about Their Jobs and How It Affects Their Performance. Cranny C.J., Smith P.C., and Stone, E.F. eds. Lexington, MA: Lexington Books. 1992.

35. Hoppock R. Job Satisfaction. New York: Harper & Row. 1935.

36. Locke E.A. The Nature and Causes of Job Satisfactions. In Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Dunnette M.D., ed. Chicago: Rand McNally. 1976. PP. 1297¾1349.

37. West M. Micropolitics, Leadership and All That...The Need to Increase the Micropolitical Awareness and Skills of School Leaders. School Leadership and Management. 1999. Vol. 19. № 2. PP. 189¾195.

38. Hoyle E. Micropolitics of Educational Organisations, Education Management and Administration, 10 (2). 1982. PP. 87¾98.

39. Janis I. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decision and Fiascos. Boston, MA: Hougton-Miffin. 1982.

40. Lindle J.C. What can the Study of Micropolitics Contribute to the Practice of Leadership in Reforming School? School Leadership and Management. 1999. Vol. 19. № 2. PP. 171¾178.

41. Watson W.E., Jonson L., and Merritt D. Team Orientation, Self-orientation, and Diversity in Task Groups. Their Connection to Team Performance over Time. Group @ Organizational Management. 1998. Vol. 23. № 2. PP. 161¾188.

42. Schein E.H. Process Consultation. Vol. 1. Reading, MA: Addison-Wesley. 1998.

43. Smith K.K. and Berg D.N. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass. 1987.

44. Stogdill R.M. Individual Behavior and Group Achievement. London: Oxford University Press. 1959.

45. Schmitt N.W. and Klimovski R.J. Research Methods in Human Resource Management. Cincinnati, OH: South-Western. 1991.

46. Goby V.P. All Business Students Need to Know the Same Things! The Non-Culture Specific Nature of Communication Needs. Journal of Business and Technical Communication. 1998. Vol. 13. № 2. PP. 179¾189.

47. Geraldine H. and Bratia V. Graduate Business Students. Preferences for the ManageriaL Communication Course Curriculum. Business Communication Quarterly, 59. 1996. PP. 45¾55. (About the same in the USA).

48. Jiang J.J., Klein G., and Margulis S. Important Behavior Skills for IS Project Managers: The Judgements of Experienced IS Professionals. Project Management Journal. 1998. Vol. 29. № 1. PP. 39¾43.

49. May R., Young C.B., and Ledgerwood D. Lessons from Russian Human Resource Management Experience. European Management Journal. Special Issue: Russia et al 1998. Vol. 16. №4. PP. 447¾459.

50. Pedler M., Burgoyne J., and Boydell T. The Learning Company. The MacGraw –Hill Companies. 1997. 243 p.

51. Beamish P.W., Fey C.F. Strategies for Managing Russian International Joint Venture Conflict European Management Journal. 1999. Vol. 17. № 1. PP. 99¾106.

52.Luthans F., Stajkovic A., Luthans B.C., and Luthans K.W. Applying Behavioral Management in Eastern Europe. Europian Management Journal. Special Issue: Russia, Central and Eastern Europe. 1998. Vol.16. № 4, August. PP. 466¾475.

53. Carroll J.S. Organizational Learning Activities in High-hazard Industries: The logics Underlying Self-Analysis. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 6. PP. 699¾718.

54. Creativity. Ed. by Vernon P.E. London: Penguin Books. 1970. 400 p.

55. Woodman R.W., Sawyer J.E., and Griffin R.W. Toward a Theory of Organizational Creativity// The Academy of Management Review. 1993. Vol. 18. № 2. PP. 293¾321.

56. http://www.bellhowell.infolearning.com. Anonymous. Making Workers More Creative // The Futurist, Apr. 1999. Vol. 33.

57. http://www.bellhowell.infolearning.com. Palo Alto. Organizational Innovation and Organizational Change//Annual Review of Sociology. 1999.

58. http://www.bellhowell.infolearning.com. Moore III.R.M. (2000). Creativity of Small Groups and of Persons Working Alone// The Journal of Social Psychology. Februar. Vol. 140.

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ[1]

Ключевые понятия главы:

1. Проблематизация работы.Эволюция подходов и проблем управления. Цеховая организация. Фабричная организация. Поведенческие теории. Теория самоорганизации.

Рефлексивное управление.

3. Рефлексивное управление в ряду других концепций управления.Управление в форме власти. Поведенческое управление специалистами. Рефлексивное управление. Организационное управление специалистами. Управление в понятиях «физического объекта».

4. Научные основания рефлексивного управления. Праксеология. Праксеолегия ¾ наука, исследующая явления, лежащие в основе рефлексивного управления. Естественнонаучные признаки предмета праксеологических исследований. Понятие факта в праксеологии. Феноменоло гический метод в праксеологических исследованиях.

5. Пример праксеологического исследования.Смысл (пафос, мотив) исследования.

Конституирование сущности. Использованный в исследовании материал. Комментарий.

6. Инженерия рефлексивного управления.Методика построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления. Концептуальное предприятие.

Центральная методологическая посылка предложенного далее подхода ¾ стремление развернуть работу в области управления в естественнонаучной традиции. Мы не отходим в методологических вопросах на справедливо и давно раскритикованные позиции позитивизма и сциентизма и в своей концепции выдерживаем практически все критические положения в адрес методологии современной науки (даже со стороны постмодернизма[2]), но сами скорее следуем тяготеющей к традиционализму методологии феноменологических исследований, введенной в филосо­фию науки Э. Гуссерлем и далекой от какого-либо модерна.

В самом общем виде свою главу мы представляем системой (рис.1), в которой стремимся к достаточно строгому разграничению областей: практики управления, инженерии (проектирования) управления и научных оснований управления. Соответственно, нами затрагиваются методологические основания этих трех областей и используемые в них языковые (описательные) средства. Столь обширная программа работ не может осуществляться достаточно интенсивно по всем направлениям, по крайней мере, на начальных этапах, но, с другой стороны, концептуальный харак­тер главы не позволяет и сузить фронт исследований. Компромисс мы сегодня находим в смещении акцентов на методологические основания и на практику рефлексивного управления. Проблемам этих направлений преимущественно и посвящена данная глава.