Характеристика сильных и слабых сторон организационной структуры управления предприятием

Обращаясь к анализу эффективности линейно-функциональной структуры управления, принятой в ООО «Фестиваль», отметим сначала, что к ее преимуществам относятся:

- высокая степень производственной специализации сотрудников, способствующую повышению компетентности сотрудников за выполнение определенных функций;

- оперативность и точность управленческих решений;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

- точность определения необходимых ресурсов;

- благоприятные условия для стандартизации деятельности организации.

В то же время для этой модели управления характерен целый ряд недостатков:

- дублирование в реализации ряда функций;

- ориентация на решение в основном оперативных задач и игнорирование перспективных;

- длительная процедура принятия решения;

- возникновение конфликтов между руководителями разных подразделений, так как каждый функциональный руководитель ставит свой вопрос на первое место;

- перегрузка менеджеров высшего звена.

В самом общем смысле коренным недостатком линейно-функциональной структуры является возможность эффективного функционирования толь­ко при выполнении редко меняющихся однотипных задач. Иными словами, эта структура по природе своей консервативна.

Анализ управления персоналом ООО «Фестиваль» свидетельствует о том, что кадровая политика его администрации также носит консервативный характер и основывается преимущественно на методах административного управления, который руководство предприятия считает оправданным в рамках линейно-функциональной структуры управления. При его реализации топ-менеджеры фирмы ориентируются на такие мотивы поведения, как:

- осознание необходимости и важности дисциплины труда;

- чувство долга;

- стремление человека к работе в определенной организации и т.п.

В зависимости от ситуации в ООО «Фестиваль» возможны три формы проявления административных методов:

- обязательное предписание в виде приказа, распоряжения, запрета и т.п.;

- согласительные формы в виде консультаций и компромиссов;

- рекомендации, пожелания в виде совета, разъяснения, предложения и др.

На их использование сотрудники реагируют тремя типами подчинения:

- вынужденное и внешне навязанное: оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

- пассивное: для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- осознанное, внутренне обоснованное.

В случае широкого распространения жестких форм управления (запретов, порицаний, указаний, приказов, требований, распоряжений и т.п.), предполагающих не аргументированное и логическое, а тормозящее воздействие на личность, в сочетании с бюрократической структурой управления организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы и наблюдаем сегодня в ООО «Фестиваль» (таблица 2.2).

Таблица 2.2. – Влияние изменений в системе оплаты труда на эффективность деятельности служащих, занятых торговой деятельностью

Показатель	2014.			Изменения, %
2015 к	2016 к 2015
Коэффициент текучести, ед.	0,18	0,18	0,24	-	133,3
Количество жалоб на поведение сотрудников со стороны клиентов и коллег ед.				112,1	145,9

Как видно из таблицы 2.2, на предприятии имеет место постоянное увеличение текучести кадров. Постоянная смена сотрудников, достигшая в 20156 г. 24% при норме текучести, равной 8-10%, может в будущем помешать работе предприятия, не позволяя сформироваться постоянному коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно повлечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Излишняя текучесть кадров отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть, в конце концов, может приобрести лавинообразный характер.

Накопленный управленческой наукой и практикой опыт использования линейно-функциональных структур и административных методов кадрового менеджмента свидетельствует о том, что они эффективны, прежде всего, в небольших организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество рутин­ных процедур и операций при сравнитель­ной стабильности управленческих задач: в этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой под­системы и организации в целом.

Таким образом, поскольку трудовой коллектив предприятия невелик, а обязанности сотрудников четко распределены по отделам и со временем не претерпевают значительных изменений, нет необходимости в кардинальном изменении существующей модели управления, однако выявленные недостатки оргструктуры и методов управления могут тормозить развитие фирмы, что требует разработки рекомендаций по ее совершенствованию.