Управление нововведениями в кадровых системах

7.5.1. Основные понятия инноватики в кадровых системах

К числу базисных понятий инноватики в сфере персонала можно отнести следующие.

Кадровая система(КС) — центральная и наиболее сложноорга-низованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), вза­имодействие его различных составляющих — кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.

Развитие кадров и кадровых систем —это их количественное и ка­чественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целя­ми, фукнциями, профессионально-квалификационными и комму­никационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъек­том и методами управления.

Как видно, развитие КС включает количественное и качествен­ное преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управ­ления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторо­ну (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрес­сивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).

Таким образом, кадровая инноватика предполагает два взаимо­связанных начала или блока: (1) ввод в кадровую систему новых эле­ментов, форм и методов; (2) вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.

Очень важными для понимания природы, содержания и особен­ностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем. Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять при­чины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судь­бе любых социально-экономических систем и структур (будьте кад­ры страны, региона, министерства, организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновле­ния персонала. Дадим краткое определение названных понятий.

Прогресс кадровой системы— это переход ее к более совершен­ным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведе­ний.

Регресс кадровой системы— это ее застой, снижение достигнуто­го ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятель­ности, деградация кадров, возврат к изжившим себя кадрам и мето­дам кадровой работы.

С понятием регресса КС тесно связано понятие кризиса КС.

Кризис кадровой системы— глубокое расстройство и дезориента­ция наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющие результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.

Стагнация кадровой системы— замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени.

Стабилизация кадровой системы— приведение кадров, целей, функций, структуры, форм и методов КС в постоянное устойчивое состояние, обеспечивающее: а) нормальное функционирование и развитие системы (при создании новой КС или после масштабных нововведений в КС); б) функционирование КС на уровне минималь­но допустимых для устойчивой работы организации норм (при вы­ходе КС из кризиса).

^

Рассматривая общие вопросы кадровой инноватики в системе ме­неджмента персонала, необходимо установить, чем отличается управ­ление развитием от управления нормальным функционированием кадров и КС.

Функционирование кадровой системы—устойчивая, повторяюща­яся деятельность кадров сложившейся численности и структуры по сложившимся (неизменным) нормам и правилам, характеризующа­яся простым воспроизведением или воспроизводством кадровой со­ставляющей, целей и методов управления персоналом в прежнем ка­честве.

Говоря так, нельзя думать, что функционирование кадровых си­стем и методы, его обеспечивающие, являются чем-то второстепен­ным по отношению к задачам развития кадров. Обеспечение нор­мального функционирования персонала является важнейшим условием нормального (стабильного) функционирования всей ор­ганизации. К методам, обеспечивающим нормальную работу кад­ров, можно отнести: методы рационального использования действу­ющего кадрового потенциала, обеспечения его стабильности и пропорциональности, балансовой увязки кадров с целями работы организации, обеспечения бескризисности и бесконфликтности в кадровой сфере.

Таким образом, закономерностями нормального функциониро­вания социально-экономических и кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качестве, структу­ре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, рит­мичность, слабая конфликтность, несложная прогнозируемость.

Очевидно, что в отличие от функционирования развитие кадров и кадровых системозначает их серьезное изменение, обновление, пе­реход к новому уровню и качеству с помощью методов инновацион­но-кадрового менеджмента.

Характеризуя процессы обновления и развития кадров и КС, не­обходимо дать определение понятий эволюционного и радикально­го обновления кадровых систем.

Эволюционное развитие кадров и КС— это их постепенное изме­нение и обновление путем локальных и стандартных кадровых но­вовведений эволюционного типа. В качестве примера здесь можно привести последовательное замещение большего количества работ­ников пенсионного возраста на меньшее количество новых, более работоспособных и квалифицированных.

Радикально-интенсивное развитие и обновление кадров и КС —ко­ренное их преобразование (обновление, повышение уровня) в отно-

сительно сжатые сроки путем радикальных кадровых нововведений (в том числе кадровых реформ). Эти процессы характеризуются глу­бокими качественными прогрессивными изменениями в уровне, творческом потенциале, профессионально-квалификационной структуре, целях, функциях и методах КС.

Кадровые нововведения и развитие кадровых систем не являют­ся самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновле­ния социально-экономических структур в условиях роста наукоем-кости, интеллектуалоемкости и инновационное™ современного производства.

7.5.2. Сущность и классификация кадровых нововведений

Кадровые новшества являются одной из разновидностей нов­шеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на произ­водстве. Представление о месте кадровых нововведений в общей си­стеме производственных нововведений можно получить из рис. 7.9.

Кадровые нововведения (КН) — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уров­ня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффек­тивного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкурен­ции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профес­сионально-квалификационных) услуг.

Кадровые нововведения можно классифицировать последующим признакам:

1. По фазам участия работников в профессиональном образова­тельно-трудовом процессе (цикле):

1.1. Профессионально-образовательные нововведения, т.е. новов­ведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах. В данную подгруппу входят нововведения при отборе абитуриентов и кадров в профессионально-образователь­ные структуры, нововведения в процессе общей и профессиональ­ной подготовки (новые учебные курсы, специальности, методы и средства обучения, обновления преподавательского состава), ново­введения при оценке конечных результатов профессиональной под­готовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специа­листов, создание новых и обновление действующих учебных заведений. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образовательный менеджмент.

0

1.2. Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, т.е.
созданием нового и эффективного кадрового потенциала. В данную
подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внут­
ри организции. К первым относятся новые методы инновационно-
кадрового маркетинга (включая формирование банков данных о но­
вых кадровых потребностях и предложениях), рекламы рабочих мест,
работы с биржами труда, с фирмами и бюро по подбору кадров, но­
вые методы оценки и приема кадров и т.п. Ко вторым относятся но­
вые методы поиска собственных кадров, формирования кадрового
резерва, работы с этим резервом и т.п. Эти нововведения — предмет
инновационно-кадрового маркетинга.

1.3. Кадровые нововведения в процессе труда. В данную подгруп­
пу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой
техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение тру­
довых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре;
методы продвижения и перемещения работников; разработка новых
должностных характеристик и инструкций; нововведения в работе с
элитными кадрами.

1.4. Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением
квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и
методах переподготовки и повышения квалификации персонала, со­
вершенствование методов определения потребности в данной сфе­
ре, новые методы включения кадров в процесс труда после перепод­
готовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур
и т.п.

1.5. Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации
кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов опре­
деления несоответствия кадров необходимому уровню, формирова­
ния банков данных о кадровом балласте, совершенствование мето­
дов работы с кадровым балластом, сокращения и увольнения кадров.
При этом под кадровым балластом понимается наименее продук­
тивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала,
отстающая по своим профессионально-квалификационным качест­
вам от потребностей развития (изменения) научной, производствен­
ной, административной и другой деятельности, а также избыток кад­
ров в организации по сравнению с потребностями в них на каждом
данном этапе.

2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менедж­мента:

2.1. Кадровые нововведения is отношении отдельных работников (например, работа с элитными специалистами и новаторами — элит­ный менеджмент).

13* * 387

2.2. Нововведения в кадровых системах научных, научно-образо­
вательных и инновационных структур и их подразделений (это как
бы кадровые нововведения в квадрате — новое в инновационных
структурах);

2.3. Кадровые нововведения, связанные с обеспечением (кадро­
вым сопровождением) целевых научных и научно-технических про­
грамм и проектов (набор и подготовка кадров для разработки и реа­
лизации программы или проекта);

2.4. Кадровые нововведения в действующих организациях;

2.5. Кадровая деятельность на вновь создаваемых и реконструи­
руемых организациях.

2.6. Кадровые нововведения в масшстабе отрасли, региона, страны;

2.7. Нововведения в работе кадровых служб;

3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализа­
ции следует различать:

3.1. Кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего
характера, связанные с постепенным и частичным обновлением кад­
ровых систем;

3.2. Кадровые нововведения радикального (реформистского) ха­
рактера, направленные на коренное и масштабное обновление кад­
ровых систем;

3.3. Системные и масштабные кадровые нововведения (кадровые
реформы). Кадровая реформа — это крупномасштабное кадровое но­
вовведение, направленное на кардинальное изменение (обновление)
кадрового потенциала (кадровой системы) в соответствии с качест­
венно новыми целями и задачами развития социально-экономиче­
ских систем и структур;

3.4. Локальные, частичные кадровые нововведения;

3.5. Экспресс-нововведения в кадровых системах, осуществляе­
мые в сжатые сроки (связаны обычно с экстремальной ситуацией в
кадровой системе).

4. По отношению к элементам механизации управления персо­
налом как составной части кадровой системы:

4.1. Нововведения в области оценки развития персонала;

4.2. Нововведения в области прогнозирования и программирова­
ния развития персонала;

4.3. Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения
развития персонала;

4.4. Нововведения в области мотивации развития персонала.
Говоря о кадровых нововведениях, очень важно иметь в виду, что

далеко не каждое такое нововведение имеет позитивный, прогрессив-

ный и эффективный характер. Среди них немало так называемых псев­донововведений, которые требуют специального рассмотрения.

Псевдо (по-гречески ложный, мнимый) — в нашем случае озна­чает ложные, мнимые кадровые нововведения, которые не только не приносят пользы, но и вредны для кадровых и других систем ор­ганизаций.

Псевдонововведения в кадрах — это порожденные субъективиз­мом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечиваю­щие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подно­вить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имита­ция), скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдо­новатора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитиро­вать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).

Приведем типичные примеры псевдонововведений в кадрах:

1. Частые кадровые смены без достаточно объективных основа­
ний и при отсутствии программы деятельности новых кадров у сто­
роны, проводящей смену (перетряска кадров).

2. Локальные, частичные и второстепенные кадровые нововведе­
ния вместо назревших комплексных кадровых реформ.

3. Насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться
частичными кадровыми нововведениями.

4. Проведение кадровой реформы без ликвидации старых мето­
дов и кадрового балласта.

5. Попытка обновления руководящих кадров без кадрового ре­
зерва и достаточного выбора.

6. Кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров
и новаторов («равные» права, уравниловка в оплате и т.п.).

7. Новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам
кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более
слабые изданный момент кадры.

8. Замена новаторских кадров как «возмутителей» спокойствия
на умеренные, но менее творческие кадры.

9. Попытки обновления кадровой работы на низшем организа­
ционном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уров­
не. И наоборот — случай, когда приходит новое прогрессивное ру­
ководство и не получает права обновить консервативный коллектив
или ядро коллектива.

10. Введение новых форм работы с кадрами (аттестация, конт­рактная система) при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

7.5.3. Понятие, цели, функции инновационно-кадрового

менеджмента. Организационные формы кадровых

нововведений

В условиях социально-экономических реформ, современого на­учно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кад-ровым менеджментом (ИКМ).

ИКМ — это пограничная область между двумя областями управ­ленческой науки и соответствующими учебными курсами: иннова­ционным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей со­циально-экономических систем — СЭС (страны, региона, органи­заций). Объект ИКМ — процессы обновления и развития, иннова­ционные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Цель ИКМ и организации — обеспечить эффективные масшта­бы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущи­ми и перспективными интересами и целями организации, современ­ными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития че­ловеческих ресурсов.

Рассматривая И КМ с более общих позиций во временном аспек­те, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состоя­ния российской экономики, можно выделить стратегическую и так­тическую цели.

Стратегическая цель — создание на базе поэтапного развертыва­ния рыночной экономики инновационного потенциала рынка тру­да и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эф­фективного функционирования качественно нового, инновацион­но-активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) — сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потен­циала страны, региона, организации путем реализации соответству­ющих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, втом числе по перестройке профессионально-квалификационнной струк­туры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:

I. Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объ­екта управления.Сюда включаются:

1) организация и проведение научно-аналитических работ в об­
ласти развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых
кадровых проблем организации (совместно с научно-исследователь­
скими организациями);

2) оценка эффективности КН;

3) разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой
политики, планов, программ и проектов КН;

4) финансово-ресурсное обеспечение КН;

5) организация КН и контроль за их реализацией;

6) мотивация КН.

II. Функции ИКМ по направлениям и сферам управления персона­лом:

1) организация непрерывного образования персонала (подготов­
ка, переподготовка и повышение квалификации кадров);

2) поиск и отбор кадровдля новых производств, кадров новыхде-
фицитных профессий, элитных и новаторских кадров;

3) аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, ин­
новационных качеств персонала;

4) разработка схем должностного развития, совершенствование
должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, органи­
зации труда и персонала;

5) продвижение и перемещение работников по ступеням служеб­
ной и профессиональной карьеры, организации формирования и ра­
боты с кадровым резервом руководящего персонала;

6) работа с элитными и новаторскими кадрами;

7) мотивация персонала при нововведениях;

8) разработка нововведений в организации работы самой кадро­
вой службы;

9) обеспечение стандартов и повышения качества трудовой жизни.

Очевидно, что инновационно-кадровый менеджмент может эф­фективно выполнять названные функции, если он будет соответству­ющим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.

В общем виде структуру определяют как относительно устойчи­вое единство элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делаетсистему целостной. Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.

Опираясь на эти общие положения, определим структуру ИКМ как устойчивое единство форм и методов управления КН, субъектов и объектов КН, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обес­печивающие обновление, развитие и повышение эффективности КС.

Из этого определения видно, что структурный анализ ИКМ сле­дует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.

Первый и основной срез можно представить в виде общей функци­ональной или функционально-предметной структуры, ибо предме­том и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, кото­рые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д.

Второй срез структуры ИКМ — это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (оторгани­зации непрерывного образования кадров до организации самих кад­ровых служб).

Третий срез— это функционально-субъектная структура ИКМ, определяющая основные субъектные уровни ИКМ (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).

Четвертый срез — это совокупность свойств ИКМ, которые дол­жны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны.

Назовем эти свойства:

1) целедостижение (т.е. способность ИКМ с помощью соответ­
ствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой
на соответствующем этапе);

2) интегрированностьили целостность (т.е. способность системы
к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект —
КН);

3) адаптивность (т.е. способность ИКМ к внутренней реакции,
перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих

главных элементов в отношении качественно различных КН, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем;

4) конкурентоспособность, т.е. способность И КМ реализовывать
КН, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кад­
рового потенциала;

5) регулирование и саморегулирование, т.е. способность И КМ к
восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и само­
регулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адап­
тивностью).

Организация кадровых нововведений — это совокупность структур­ных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.

Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реали­зации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд кон­кретных организационных форм, решающих проблему коммуника­ции в системе «разработка КН — внедрение КН»:

1) группа связи — предназначена для определения (оценки) воз­
можности позитивных результатов разработки того или иного про­
екта КН в процессе и по мере завершения кадровых НИР;

2) передача персонала из кадровой службы в подразделение, раз­
рабатывающее КН, в целях непосредственного знакомства с проек­
тами будущих КН для их возможной корректировки и последующей
успешной реализации;

3) проблемная группа — временная многофункциональная груп­
па специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодо­
ления разрыва между разработкой и реализацией КН;

4) кружок качества — небольшая группа рабочих или/и специа­
листов (около 10 человек), работающих совместно на одном произ­
водственном участке или выполняющих одно задание. Кружок об­
разуется на добровольных началах и 2—4 раза в месяц обсуждает пути
улучшения организации, повышения производительности и качества
труда;

5) интрапренерство — внутрифирменная форма инновационно-
предпринимательской (в том числе инновационно-кадровой) дея­
тельности, когда инициативный и творческий работник (интрапре-
нер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.

Особенно энергично интрапренерство развивается в инноваци­онных структурах, делающих ставку на талант и творческий потен­циал человека, на организационную культуру, поддерживающую и

поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы. Выделяется пять основных видов интрапренера-новатора:

а) подрывающий консервативные основы интрапренер — разра­
батывает новые формы деловой активности, используя бездейству­
ющие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);

б) несущий идеи интрапренер— разрабатывает возможности
внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая
подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рын­
ке;

в) самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер — ве­
дет свое подразделение по новому направлению посредством опера­
ций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;

г) интрапренер корпоративной культуры ( в том числе кадровый
интрапренер) — модифицирует организационную культуру для под­
держки творческой инициативы и инноватики;

д) проектирующий интрапренер — предпринимает инновации,
чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.

7.5.4. Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой

работе

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. От­сюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников но­вовведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лиш­
ними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведен­
ную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осва­
ивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в го­раздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодви­нуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Со-

противление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, что­бы обеспечить выживание организации, что способствует нововве­дениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после то­го, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их пер­воначально обычно воспринимают как паникеров. С другой сторо­ны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может дей­ствительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают пере­мены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда орга­низация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевре­менно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию пе­ременам зависит от инновационно-политической ориентации цен­тров силы организации. Под инновационной ориентацией подразу­мевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих усло­вий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим измене­
ниям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организа­
ции;

5) безразличие работников к целям выживания и развития орга­
низации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических цент­
рах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства и науч­но-инженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руковод­ства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руко­водства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками; педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих ре­шения о судьбе нововведения.

Надо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопро­тивления. При возникновении задержек и неэффективной реализа­ции новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Про­водятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разо­чарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: неради­вым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказа­ния.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определен­ные результаты при условии, что сторонники преобразований име­ют достаточно власти. Если этой власти нетили «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация воз­вращается «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения». Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодей­ствия и этапы осуществления новшества. Анализируются индиви­дуальные свойства работников, их возможное отношение к новаци­ям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих ра­ботников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе раз­рабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются

неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возмож­ность и выгодные последствия изменения для результатов деятель­ности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным ли­цам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников пре­образований. Если позволяет время, проводятся изменения в струк­туре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попы­таться включить туда также и «вялых» потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразо­ваний, а также нейтрализовать основные источники потенциально­го сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

В ходе нововведения, если позволяет время, можно сделать хит­рый ход: начать преобразования с групп сторонников, весомо по­ощрить их и публично выразить признательность. После успешного проведения преобразований в этих группах можно перенести про­цесс в другие подразделения. В план КН следует включить образова­тельные и тренировочные программы.

Необходимо четко контролировать и руководить процессом из­менений, вовремя его тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормо­зите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благо­приятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:

1) текущие премии — за текущие результаты разработки и реали­
зации КН;

2) стартовые премии — за выдвижение и начальную проработку
новой идеи и проекта КН;

3) поэтапные премии — за успешное решение комплекса задач,
составляющих крупный этап КН;

4) финишные премии — за конечные успешные результаты рабо­
ты, достижение проектных параметров КН;

5) экспресс-премии — за новые научно-кадровые идеи и реше­
ния, втом числе возникающие входе кадровой работы.

Этика деловых отношений

Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъ­емлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведе­ния и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллега­ми, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выде­ляет одну из сфер общее геенной жизни.Попятно, ч го этические нор­мы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особен­ности.

7.6.1. Общие закономерности межличностных отношений

В процессе профессиональной деятельности следует учитывать за­кономерности, определяющие особенности межличностных взаимо­отношений.

Одной из основных среди них является закономерность неопреде­ленности откликаили, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особен­ностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия.

Изучение механизма данной закономерности позволяет ответить на ряд вопросов, которые нередко возникают в процессе межлично­стных отношений: почему другой человек не сделал то, о чем вы его просили или на что указывали? Почему ваши слова, действия, ука­зания обидели другого человека, причем неожиданно для вас? По­чему другой человек сделал не то и не так, как вы просили или ука­зывали? и т.п.

Механизм действия закономерности неопределенности отклика . можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотивации трудовой деятельности — модели Портера-Лоулера (см. рис. 7.10). Интерпретация модели в данном случае дается более широко, чем в других источниках, описывающих теории мотивации. Так, с точки зрения межличностных отношений, введены дополнительные взаи­мосвязи между блоками модели, показанные пунктирной линией.

Более широкое толкование можно дать понятию внешнего вознаг­раждения, используемого в модели Портера-Лоулера. Внешние воз­награждения — это не только похвала руководителя, премия, про­движение по службе, но и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, либо установле