Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четы­ре вида или блока: экономические, научно-технические, производ­ственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обес­печение заданного научно-технического уровня продукции и разра­боток, а также повышение производительности труда за счет совер­шенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — до­стижение заданной степени удовлетворения социальных потребно­стей работников.

В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель. На рис. 3.2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, вы­деленными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (I и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о значительной реорганизации структуры управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования це­левой направленности системы управления персоналом, структури­зация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На рис. 3.2 под соответствующими кодами обозначены следую­щие цели:

3.1. Обеспечение научно-технического прогнозирования;

3.2. Организация перспективных научно-технических разработок;

3.3. Сокращение длительности цикла «исследование — производ­
ство»;

3.4. Техническое сопровождение действующего производства;

3.5. Обеспечение высокого качества труда;

3.6. Техническое перевооружение производственного процесса;

3.7. Изучение рынка научно-технических разработок, реклама,
коммерческая работа с потребителями;

3.8. Обеспечение соответствия тематического плана разработок
научно-техническому потенциалу организации;

3.9. Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или
оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем;

3.10. Обеспечение соответствия производственной программы и производственной мощности;

З.Н. Обеспечение полноты и ритмичности материально-техни­ческого снабжения;

3.12. Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его эф­
фективного технического состояния;

3.13. Обеспечение ритмичности производственного процесса;

3.14. Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевре­
менности оказания услуг.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результа­тов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. ко­ординации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями и объек­тами).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделе­ний всех уровней.

Надо отметить, что в данном случае при построении типового де­рева целей не использовался пространственный признак их деком­позиции. Его использование предполагает дальнейшее формирова­ние оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не является типичным. За основу при построении системы целей при­нят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант оргструктуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наибо­лее распространенному.

Система целей для управления персоналом может рассматривать­ся двояко. С одной стороны, онадолжна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же систе­ма целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по исполь­зованию персонала ставит перед собой администрация и какие усло­вия она стремится для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от то­го, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворе­чивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных Целей можно представить следующим образом (см. рис. 3.3).

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показан­ные на рис. 3.4.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для до­стижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3.4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методо­логии управления персоналом стало осознание того факта, что'од-ним из важнейших условий реализации этой цели является удов­летворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и но­сителей функций управления персоналом показана на рис. 3.5.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управ­лению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не полу­чают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (автори­тарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Не­развитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управ-

ленческой философии и культуре организации, на общем мораль­ном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях ру­ководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворен­ности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя за­слуг отечественных авторов, работающих над отдельными пробле­мами кадрового управления, следует признать, что целостная кон­цепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в раз­работках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и струк­туризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он вы­деляет несколько функциональных блоков, определяющих структу­ризацию службы управления персоналом в зарубежных организаци­ях. Состав этих блоков показан в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке 1 2 Определение потребности в Планирование качественной потребности в персонале персонале. Выбор методов расчета количественной по­требности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в обла­сти персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и слу­жебных перемещений. Организация и проведение обучения.

Продолжение т а блицы 3.3

1 2 Использование персонала Определение содержания и результатов тру­да на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудо­вой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. Мотивация результатов труда и Управление содержанием и процессом моти-поведения персонала вации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудитель­ных систем: групповая организация и соци­альные коммуникации, стиль и методы руко­водства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное Правовое регулирование трудовых взаимоот-обеспечение процесса управле- ношении, ния персоналом Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних ор­ганизаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управле ния персоналом является обеспечение соответствия качественных i количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует пони мать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессио нальные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стрем ление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опре деленной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задач! следующими способами:

через затребованную линейными руководителями консультатив ную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку ре­шений и мероприятий по их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персо­нал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зару­бежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все пе­речисленные в табл. 3.3. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как прави­ло, управленческое распорядительство по ним осуществляют внеш­ние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техника безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

оказание различного рода услуг (например, организация инфор­мационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, об­щая численность сотрудников службы управления персоналом со­ставляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус служ­бы управления персоналом в западных фирмах во многом определя­ются уровнем организационного, финансового, потенциального раз­вития организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персона­лом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охва­тывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельно­сти зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возмож­ностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграцион­ной основе, а также достаточно активная интеграция между организаци­ями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подраз­делений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

4—224

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов вдеятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций гово­рит о высоком уровне развития управления персоналом, общей куль­туры управления вдеятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персона­лом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.