Понятие и источники найма персонала

Найм персонала (НП) – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Исходный этап в процессе УП – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Важен вопрос, какой именно тип исполнителя необходим для данной работы. Но перед этим следует обратить внимание на то, как легко мы поддаемся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и поверхностным сведениям.

Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации, т.к. это более выгодно для организации;
• использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Требования к процедуре НМ:

1) Организационная целесообразность найма новых сотрудников. Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам организации;

2) Экономическая обоснованность выгодности привлечения новых сотрудников. Увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект;

3) Установление четких требований к кандидатам, которые должны быть понятны и четко сформулированы в документе, регламентирующим найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата;

4) Документационное оформление процесса найма. Как правило, издается приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников и описываются требования к кандидату и процедура найма;

5) Привлечение законных источников найма персонала;

6) Соблюдение законности во время процедуры найма – соблюдение прав всех претендентов независимо от пола, национальности, дохода и социального положения.

Современным методом найма персонала организации является методика открытого рекрутинга, которая позволяет быстро, эффективно и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании в силу личной или профессиональной подготовки.

Источники НМ– это пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Когда организации необходимо нанять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Внутренние источники. Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Эти источники используют большинство компаний. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников.

Методы НМ из внутренних источников разнообразны. Возможна рассылка во все подразделения информации об открывшихся вакансиях, извещение об этом всех работающих, попросить их рекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Использование данного источника осуществляется:

• При стремлении к формированию минимальной численности персонала;
• При перераспределении персонала;
• При перемещении персонала, например, уход человека на пенсию, переход на высшую должность.

К преимуществам использования внутренних источников можно отнести и то, что для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

Недостатки использования внутреннего источника НМ:

• Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками;
• Может возникнуть «семейственность».

Внешние источники – это все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Такими источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Есть два качества, говорящие в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть внутреннее чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройствуиграют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Рекламные объявленияпо отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основными источниками найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

• Ключевых элементах работы;
• Требуемой квалификации;
• Местонахождении;
• Уровне (кому подчиняется претендент);
• Предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех.).

При составлении и проверке объявлений о приеме на работу Вы должны позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» Вашей организации. Хорошо оформленное объявление может повысить в глазах общественности репутацию Вашей организации, неудачное – может «подмочить» эту репутацию.

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д.

К преимуществам внешних источников привлечения НП можно отнести возможность выбора из большего количества кандидатов. Новые люди – новые идеи и новые приемы работы.

Недостатки внешних источников привлечения НП – это трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе среди давно работающих.

Отбор персонала

Отбор персонала– это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу согласно оценкам специалистов – акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные работники.

Влияние отбора на людей огромно. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора не может обеспечить такого соответствия, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

Этапы отбора персонала

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере шести основных задач:

4) Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;

5) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус;

6) Определение личностных и деловых качеств работника, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;

7) Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

8) Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

9) Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов, а также в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

Этапы предварительной подготовки при отборе персонала:

• Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;
• Описание характера работы (должностная инструкция) – основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя;
• Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) – точный минимум его требований, которым должен удовлетворять кандидат.

Этапы отбора персонала:

Первый этап - предварительная беседа проводится обычно телефону. Цель ее – познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании; опыте работы; коммуникативных навыках. От того, на сколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая работа с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение к разным явления в социальной жизни.

Следующий этап – интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагают пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования – так называемая батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец, последний этап – проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидатами, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Критерии отбора персонала

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• Валидность;
• Полнота;
• Надежность;
• Необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбораозначает, что эти критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые все ключевые характеристики, важные для успешной работы в этой должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Критерии по отбору кандидатов:

1) Образование – необходимо изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе;

2) Опыт – одним из способов определения его является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации;

3) Физические (медицинские) характеристик,которые должны соответствовать типу, напряженности и сложности выполняемых работ. Например, ответственность, внимательность, хорошая память на цифры и т.д. для бухгалтера.

4) Персональные характеристики и типы личности– социальный статус, возраст, тип личности;

5) Достоверность и обоснованность методов отбора– достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. его состоятельность при различных условиях. Обоснованность показывает, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозируют будущую результативность тестируемого человека.

Методы отбора персонала

Вне зависимости от того, рассматривается внутренний или внешний отбор, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплекс используемых методов отбораможет включать:

• Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации – резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
• Сбор информации о кандидате (от других людей);
• Личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
• Групповые методы отбора;
• Экспертные оценки;
• Собеседование (интервью).

Методы отбора:

1) Отборочное собеседование. Его целью является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять;

2) Тестирование. Во время тестирования психолог получает массу косвенной ценной информации о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; на сколько он способен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто он обращается за помощью; пытается ли он узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что следует обратить особое внимание во время испытательного срока.

Виды тестов:

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта.

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест или даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей. Черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Понятие рабочего места

Рабочее место (РМ)– это некая пространственная зона трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организованной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ.

РМ – это первичное звено производства. Для служащих РМ рассматривается в сочетании с должностью. При организации РМ учитываются антропометрические данные, рекомендации физиологии, психологии, гигиены, требования эргономики и эстетики.

РМ классифицируется по следующим признакам: категория работников (рабочие, служащие), профессии; число исполнителей (индивидуальное, коллективное); вид производства (основное, вспомогательное); тип производства (массовое, серийное, единичное); степень специализации (универсальные, специализированные, специальные); уровень механизации (механизированные, автоматизированные, для ручной работы); количество оборудования (одностаночные, многостаночные). РМ может быть стационарным или переменным (подвижным), находиться в закрытом помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте.

Составляющие РМ:

1) Технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием РМ, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2) Задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы РМ рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства. Для задач второй группы РМ надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.

В трудоресурсном аспекте РМ – это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять.

Анализ РМ– дифференцирование РМ, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой – через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте.

Анализ РМ состоит из двух частей:

1) Описание РМ – перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном РМ);

2) Спецификация РМ – перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном РМ.

Важную роль в анализе РМ играет проектирование РМ, и связанные с этим задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Методы анализа работы

Для осуществления анализа РМ необходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ может осуществляться с помощью двух моделей (схем): организационной и процессуальной.

Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Это значительно облегчает формирование общего представления об ОСУ той или иной фирмы в целом.

Процессуальная схема. В отличие от организационной процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней.

Методы анализа работы – это способы исследования работы, включающие: наблюдение, собеседование (интервью), составление вопросников (анкета), дневник.

Наблюдение, то естьпрямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц. Во-вторых, события фиксируются в момент их свершения. В-третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном Н (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполненными на РМ, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод Н прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например с собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «прочувствовать».

Большинство собеседований (С)представляет собой интервью – то есть прямой диалог между аналитиком и работником и (или) его руководителем. При значительном числе идентичных работ применяются групповые интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы и интервьюерами. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее проверки, например, путем консультации с непосредственным начальником анализируемого работника или регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям.

Большинство специалистов, занимающихся проблемами УП, считают, что С является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее, хорошо известно, что многие отборочные С проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений.

В ходе отборочного С должны быть получены ответы на следующие вопросы: Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Будет ли выполнять ее? Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Все эти критерии не должны перекрывать друг друга, они должны быть продуманно сгруппированы и отличаться друг от друга.

Итак, каким должно быть отборочное С.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие вопросы невозможно выяснить напрямую.

Основная цель во время С – получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% – вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, – это контролировать ход С, т.е. сделайте так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение – «умение слушать» (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – умение составлять суждениеили принимать решение.

Существуют разнообразные способы, которые с большой эффективностью помогают «следить» за процессом.

Говорите о том, что волнует вашего собеседника, постарайтесь понять, что Вас заинтересовало бы, будь Вы на его месте.

Задавайте вопросы, это поддерживает собеседника и показывает, что Вы хотите его слушать.

Помогайте говорящему почувствовать, что он свободен в разговоре. Покажите ему, что Вы хотите его слушать.

Устраните отвлекающие моменты. Во время не надо машинально разговора рисовать, перебирать бумаги или постукивать по столу.

Не перебивайте говорящего, будьте терпеливы, Вы не можете слушать, когда Вы сами говорите.

Владейте собой, так как рассерженный человек не правильно понимает значение слов.

Во время разговора на быть аккуратнее с критикой. Не спорьте, Вы в проигрыше, даже если победили, так как в этом случае Вы не услышали то, что Вам хотели сказать.

Не делайте длинных пауз.

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то: Высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами; Высказывайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то: Согласитесь с ним; Смотрите в сторону; Наклонитесь вперед и положите перед собой руки.

Уклончивой формулой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа «ммм» или «угу». Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только, что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» – «Конструктором?»

Время от времени нужно менять тему разговора. Если вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание.

Умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию.

Одним из основных условий эффективного применения методов С при анализе работы является четкое его планирование. Анкета – совокупность вопросов, ответы на которые позволяют охарактеризовать рабочее место. Вопросники (В)имеют важное и очевидное преимущество – они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. В составляется качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Более того, В должен быть протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к поверхностным результатам и не даст получить «чувство самой работы».

Вопросы принято классифицировать по следующим признакам. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов. Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без регламентации; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив). Респондент должен остановить выбор на каком-либо из них. Анкета заполняется опрашиваемыми самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов. Практика анкетирования показывает, что анкета должна быть составлена так, чтобы на ее прочтение затрачивалось не более 15-20 минут.

Дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (эксперты, руководители).

Для анализа РМ методы могут использоваться в различных комбинациях.

Тема 4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением