Основные базовые стратегии фирмы

Базовые стратегии фирмы.

1. Стратегия лидерства за счет эконо­мии на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. В центре внимания страте­гии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам, мо­гут быть следующими:

• технологические изменения, обесценивающие предшеству­ющий опыт и инвестиции;

• неспособность вовремя выявить необходимость внесения из­менений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам;

• инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по под­держанию разности в ценах, необходимой для преодоления опас­ностей со стороны марок конкурентов или других вариантов диф­ференциации.

2. Стратегия дифференциации — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают
товар от предложений конкурентов.

Перечислим возможные риски стратегии, основанной на диф­ференциации:

• разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издер­жками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как то­вар становится все более привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием ими­таций.

3. Стратегии специализации — концентрация на нуждах одного
сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления
охватить весь рынок. Цель — удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это сделают конкуренты.
Эта стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на
лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках
целевого сегмента.

Риски стратегии специализации следующие:

• разрыв в ценах по отношению к неспециализированным то­варам конкурентов становится слишком большим;

• различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Базовые маркетинговые стратегии компании.

1. Стратегии интен­сивного роста актуальны, когда компания еще не исчерпала пол­ностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на ко­торых она действует. Подобная стратегия типична для компании-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

2. Стратегия увеличения своей доли рынка подразумевает:

•привлечение бывших клиентов компаний-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров;

• улучшение товара или оказываемых услуг;

• изменение позиционирования марки;

• значительное снижение цены;

• укрепление сбытовой сети;

• мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара.

3.Стратегия приобретения рынков предусматривает следующие
действия:

• покупка компании-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

• создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

Для защиты своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) необходимо активизировать операцион­ный маркетинг, используя небольшие улучшения товара и пози­ционирования, защитную стратегию ценообразования, укрепляя сбытовую сеть, усиливая или переориентируя меры по стимули­рованию сбыта.

4.Стратегия рационализации рынка включает:

• реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения из­держек или повышения эффективности операционного маркетин­га;

• фокусирование на самых рентабельных сегментах;

• обращение к самым эффективным дистрибьюторам;

• сокращение числа клиентов, устанавливая минимальный объем заказа;

• уход из некоторых сегментов.

5.Стратегия организации рынка состоит в следующем:

• влиять в разрешенных законодательством пределах на уровень экономической эффективности сектора;

• пользуясь поддержкой органов управления, устанавливать пра­вила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

• создавать профессиональные организации, например, для сбо­ра данных о рынке;

• заключать соглашения о сокращении или стабилизации про­изводства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

6. Стратегии развития рынков. Цель — рост объема продаж с помощью внедрения имеющихся товаров на новые сегменты и рынки.

7.Стратегии развития через товары. Цель — рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров (добавление характе­ристик, расширение товарной гаммы, обновление линейки товаров, улучшение качества, рационализация гаммы товаров), ори­ентированных на рынки, где действует компания. Главным инст­рументом данной стратегии роста является товарная политика и анализ сегментации рынка.

8.Интегративные стратегии оправданы, когда компания может
повысить свою рентабельность, контролируя различные страте­гически важные для нее звенья в цепи производства и продажитовара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярностипоставок или контроле сбытовой сети, о получении доступа кинформации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Виды интегративных стратегий:

•стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку по­ставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые компании. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров ин­тегрировались с изготовителями полупроводниковых компонен­тов, чтобы овладеть базовой для них технологией;

•стратегии интеграции «вперед» применяют для обеспечения контроля над выходными каналами. Для компании, выпускаю­щей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае компания создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей;

•стратегии горизонтальной интеграции призваны усилить по­зицию фирмы, поглощая или контролируя определенных кон­курентов. Обоснования: нейтрализовать мешающего конкурен­та, достичь критической массы для получения эффекта масш­таба, получить выигрыш на взаимодополняющей гамме това­ров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупа­телей.

9.Стратегия роста через диверсификацию производства оп­равдана, если производственная цепочка, в которой находится компания, предоставляет мало возможностей для роста или обес­печения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в ста­дии спада.

Виды стратегий роста через диверсификацию производства:

• стратегия концентрической диверсификации используется,
когда компания выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, до­полняющие существующие в плане технологическом и/или ком­мерческом. Цель — добиться эффекта синергии и расширить по­тенциальный рынок компании (конверсия: мощные тракторы — автобусы большой вместимости);

• стратегия чистой диверсификации применяется, если компа­ния осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности ни в технологическом, ни в ком­мерческом плане. Цель — в обновлении своего портфеля. Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Идейные основы стратег­ии диверсификации — способы достижения конечной цели: ди­версификация может быть средством как защитным (заместить сла­беющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: ме­неджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополняемость по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).

Таким образом, у предприятий и фирм существует множество вариантов действий на рынке, а выбор эффективной маркетинго­вой стратегии зависит от многих факторов, в первую очередь, от своих возможностей и возможностей, предоставляемых внешней средой их функционирования.

Планирование, управление и контроль