Стратегии выхода на новый товарный рынок

Принимая решение о выходе на новый товарный рынок, фирма долж­на уделить самое пристальное внимание соответствующей стратегии.¹³ Восемь альтернативных стратегий выхода, их преимущества и недо­статки представлены на рис. 14.3.

Глава 14. Диверсификация

Стратегия выхода на товарный рынок	Главные преимущества	Основные недостатки
Внутреннее развитие	• Используются име­ ющиеся ресурсы • Отсутствуют затраты наприобретение, тем более если товар/рынок фирме не известны	• Задержка во времени • Неопределенные пер­ спективы
Внутреннее предприятие	• Используются име­ ющиеся ресурсы • В фирме сохраняются талантливые предпри­ ниматели	• Успех не гарантирован • Нередко возникает внутренняя напряженность
Приобретение	• Экономия времени • Преодолеваются барь­ еры на входе	• Дорогостоящая страте­ гия — обычно приобре­ таются избыточные ак­ тивы • Проблема интеграции двух организаций
Совместное предприятие или альянс	• Технологические/мар­ кетинговые союзы могут инициировать синер­ гизм между малыми и крупными фирмами • Распределение рисков	• Потенциальный конф­ ликт между участника­ ми • Со временем стоимость одной из фирм может
	снизиться
Приобретение лицензии	• Быстрый доступ к технологии • Снижение финансовых рисков	• Отсутствие права соб­ ственности на техноло­ гию и технологических навыков • Зависимость от лицензиара
Обучающее приобретение	• Обеспечивает окно на рынок и начальный штат сотрудников	• Опасность ухода пред­принимателей из фирмы
Вложения венчурного капитала	• Может обеспечить окнона новый рынок или доступ к технологии	• Сами по себе обычно не являются стимулом для роста фирмы
Продажа лицензии	• Быстрый доступ к рынку • Низкие затраты и риск	• Недостаточное зна­ ние/контроль над рын­ ком • Зависимость от лицензиата

Рис. 14.3.Стратегии выхода на новый товарный рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

Часть IV. Стратегии роста

да даже в ячейке «незнакомый рынок/незнакомая технология» может применяться стратегия с активным участием в новом товарном рынке. Однако, по мнению Э. Робертса и Ч. Берри, теория и опыт показывают, что такой подход влечет за собой значительные риски, поэтому вопрос предварительного ознакомления требует самого пристального внима­ния.

Реализованные в товаре технологии или сервис

Рис. 14.4.Оптимальные стратегии выхода на новый товар-рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

Главные идеи

Родственная диверсификация потенциально обеспечивает си­нергизм от экспорта или обмена активами или компетенциями. Торговая марка является одним из наиболее часто используемых в процессе диверсификации активов. Примерами марок, на базе которых создан широкий массив различных видов бизнеса, слу­жат «Disney» и «Sony».

Глава 14. Диверсификация

• Торговая марка должна соответствовать рассматриваемому товар­ному рынку и увеличивать ценность предложения. И что немало­важно, среда нового товарного рынка должна укреплять марку (и уж точно не вредить ей).

• Синергизм может оказаться иллюзорным: он может не существо­вать в принципе, оказаться недостижимым из-за проблем с реа­лизацией планов или переоцененным.

• На неродственную диверсификацию фирму подталкивают раз­личные мотивы, и в частности управление денежными потоками, приобретение привлекательного бизнеса, переориентация фир­мы и снижение рисков.

• На рис. 14.3 представлены восемь подходов к выходу на товар­ный рынок. Выбор оптимального подхода осуществляется с уче­том новизны технологии и рынка для организации.

Темы для обсуждения

1. Каково различие между родственной и неродственной диверсифи­
кациями? К какой категории можно отнести представленные далее
варианты? Почему?

♦ Dell продает телевизоры.

♦ Bank of America владеет тематическими парками.

♦ Crest приобретает сеть стоматологических кабинетов.

♦ Caterpillar производит автомобили.

♦ Snackwells является владельцем фитнес-клубов.

2. Выберите марочное предложение, например компании Southwest Airlines. Предложите двадцать товаров или услуг, которые могут представлять собой альтернативные варианты расширения. Оцени­те каждый из вариантов расширения, воспользовавшись для этого тремя критериями, перечисленными в этой главе.

3. Проанализируйте перечисленные далее слияния или поглощения. В каких случаях синергизм представляется логически возможным? Что может послужить препятствием для такого синергизма? Рас­смотрите производственный процесс, культуру и активы торговой марки.

♦ Citicorp приобретает Providian (компанию кредитных карт, об­
служивающую сегмент клиентов с низкими доходами).

Часть IV. Стратегии роста

♦ Pepsi (владелец торговой марки «Frito-Lay») приобретает Quaker Oats и Gatorade.

♦ Daimler-Benz приобретает Chrysler.

4. Рассмотрите альянс компаний Starbucks и Barnes & Noble, возник­ший в 1993 г., в рамках которого кафе Starbucks были открыты в по­мещениях книжных магазинов. Дайте оценку этому альянсу с точ­ки зрения обеих участвующих в нем сторон. Когда Barnes & Noble открыла свои магазины на Среднем Западе США, где еще не было присутствия Starbucks, кафе существовали под торговой маркой «Barnes & Noble», но продавали кофе Starbucks. А вы бы согласи­лись на подобное соглашение, если бы представляли Starbucks? (Со временем подобная практика начала использоваться почти во всех кафе.) Еще раз прокомментируйте ситуацию с точки зрения обеих сторон.

Примечания

1. David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: The Free Press, 1991, chap­ter 9 and David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 2000, chapter 5.

2. MichaelJ. McDermott, «The House That Nolan's Building», A dweek's Marketing Week, August 14, 1989, pp. 20-22.

3. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 71-83.

4. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance, New York: Harper Business, 2002, pp. 251-252.

5. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 136-143.

6. Deepak K. Datta, George E. Pinches, and V K. Narayanan, «Factors Influencing Wealth Creation from Mergers and Acquisitions: A Meta-Analysis», Strategic Management Journal 13, 1992, pp. 67-84.

7. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 126-142.

8. Michael G. Alien, Alexander R. Oliver, and Edward H. Schwallie, «The Key to Successful Acquisitions», Journal of Business Strategy, Fall 1981, pp. 14-24.

9. Wayne I. Boucher, «The Process of Conglomerate Merger», составлено для бюро по конкуренции при Федеральной торговой комиссии, June 1980.

10. Peter Drucker, «The Five Rules of Successful Acquisition», Wall Street Journal, October 15,1981, p. 16.

Глава 14. Диверсификация

И. Neil W. С. Harper and S. Patrick Viguerie, «Are You Too Focused?», McKinsey Quarterly, 2002, No. 2, pp. 28-37.

12. Ibid., p. 32.

13. Edward B. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

14. Ibid.

Глава 15

Стратегии действий на враждебных

и находящихся в стадии спада рынках

Если на море штиль, штурвал удержит кто угодно.

Публий Сирус

Когда нет ветра — берись за весла. Португальская пословица

Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что

вообще не следует делать.

Питер Друкер

Чаще всего стратегическое планирование ассоциируется с поиском здоровых, растущих рынков и с созданием стратегий проникновения на них. Однако, как было показано в главе 5, быстрорастущие отрасли таят в себе множество опасностей, включая и возможность «перепол­нения» рынка конкурентами, каждый из которых стремится занять свою нишу. С другой стороны, рынки, находящиеся на стадии зрелости или спада, при правильной стратегии поведения открывают фирмам реаль­ные возможности роста. Отчасти это обусловливается тем, что такие рынки не представляют большого интереса для конкурентов. Таким образом, фирма должна тщательно анализировать ситуацию на рын­ках, находящихся в стадии спада.

Стадия спада рынка характеризуется сокращением спроса на това­ры или услуги, нередко вызванным внешними событиями, такими как появление конкурирующих технологий, изменение потребностей (вку­сов) покупателей или экономической политики государства. Разумеет­ся, участники такого рынка стремятся приобрести устойчивые конку­рентные преимущества (УКП). Однако, как подсказывает портфельная модель, на рынке с нулевым или отрицательным ростом менеджменту фирмы следует задуматься о вариантах «доения» или даже выхода,

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

а для этого необходимо хорошо знать, что представляют собой данные стратегические варианты.

В настоящей главе мы рассмотрим несколько стратегических аль­тернатив для находящихся на стадии спада рынков.

1. Создание возможностей для роста посредством ревитализации от­расли или фокусирования на растущем субрынке.

2. Прибыльное выживание в отрасли доминирующей компании, вы­тесняющей с рынка других конкурентов.

3. Стратегии «доения денежных коров», или «уборки урожая». Вы­вод ресурсов и инвестиции в другие рынки.

4. Выход или ликвидация. Спасение существующих активов.

Враждебными следует считать рынки, поставщики которых имеют избыточные производственные мощности, получают низкую маржу прибыли, характеризуются интенсивной конкуренцией и беспорядоч­ным характером менеджмента. Враждебность рынков инициируют два фактора. Первый — снижение спроса, второй и основной — экспансия конкурентов. Одной из причин коллапса многих секторов э-коммер-ции как раз и послужило резкое увеличение числа богатых финансо­выми ресурсами соперников. Таким образом, враждебным может быть даже растущий рынок.

Враждебные рынки встречаются сплошь и рядом. Из тысяч руково­дителей компаний, с которыми доводилось встречаться автору в ходе образовательных программ, лишь один признался, что работает на не­враждебном рынке, да и тот был менеджером Панамского канала! Сле­довательно, изучение динамики враждебных рынков, а также причин, позволяющих одним конкурентам добиваться в таких условиях более высоких результатов по сравнению с остальными, — весьма важная за­дача. В заключительной части главы мы рассмотрим стадии жизненно­го цикла враждебного рынка и стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов на подобных «аренах».

Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках

Принято считать, что участники находящейся в состоянии стагнации или спада отрасли полностью исчерпывают ее рыночный потенциал. Но если это предположение является ошибочным, ревитализация от­расли предоставит фирме потрясающую возможность для достиже-

Часть IV. Стратегии роста

ния главенствующей позиции в новой, растущей среде. Как видно из рис. 15.1, существует как минимум семь путей ревитализации стаг-нирующего рынка.

Рис. 15.1.Ревитализация стагнирующего рынка

Новые рынки

Очевидный способ стимулирования роста — вход в рыночный сегмент, который не рассматривался поставщиками как выгодный или игно­рировался ими, но в действительности обладает определенным потен­циалом роста. Например, компания Texas Instruments создала специ­альный калькулятор для женщин. Компании, производящие бытовую электронику, могут сфокусировать свое внимание на женщинах и по­жилых людях, которые представляют собой не получающие достаточ­ного обслуживания рыночные сегменты. В некоторых отраслях под­питкой для роста становится вход на зарубежные рынки. Кукла Barbie, например, обрела второе дыхание на рынках Европы и Японии.

Новые товары

Иногда состояние застоя в отрасли прерывает товар, с появлением ко­торого существующие продукты морально устаревают или ускоряется их цикл замены. В сфере бытовой электроники такими товарами в раз-

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках 415

ное время становились цветные телевизоры, компакт-диски, широко­экранные телевизоры и другие технологические новинки. Новая вер­сия товара может вызвать значительный потребительский интерес, как это было, к примеру, в случае с изысканными сортами кофе и интер­нет-телефонией.

Сфера сверхвысокой премии

На многих враждебных рынках (от пива и воды до автомобилей и бан­ковских услуг) существует категория сверхвысокой премии, которая обеспечивает хорошие прибыли и жизнеспособность товара. Примером может служить компания Whirlpool, которая, несмотря на сложные ус­ловия рынка крупной бытовой техники, представила свою стиральную .машину с сушилкой «Duet», имеющую закругленную форму, барабан, вмещающий почти две дюжины банных полотенец, и компьютер, опти­мизирующий процесс работы, что экономит время, энергию, защищает ткань и повышает качество стирки.¹

Хотя стоимость этого агрегата превышала стоимость типичной сти­ральной машины с сушилкой компании Whirlpool в целых три раза, «Duet» стал крайне популярным товаром не только среди богатых по­купателей, но и среди представителей среднего класса.

Новые способы применения

Стимулировать рост отрасли способна идентификация новых спосо­бов применения товара. В главе 13 мы приводили пример использова­ния в качестве дезодоратора обычной соды. Производители клюквы добились роста, найдя новые рецепты использования своего продукта, а также стимулируя потребителей к его применению для приготовле­ния не только праздничных, но и повседневных блюд. Поставщик де­зинфицирующего спрея «Lysol» придал ему новый запах и предложил товар детским садам и яслям. Малогабаритные холодильники нашли применение в офисах и студенческих общежитиях. Основной способ поиска перспективных направлений применения существующих това­ров или услуг — анализ их использования покупателями.

Ревитализация маркетинга

В некоторых случаях применение нового маркетингового подхода (но­вые каналы распределения; продажа товара другими фирмам для ис­пользования в качестве призов; изменение ценовой структуры или рек­ламы) позволяют «вернуть к жизни» целый класс товаров. К одному препарату против головной боли популярность вернулась после того,

Часть IV. Стратегии роста

как производитель напомнил публике о его южном происхождении. Компания возвратила оригинальную упаковку и горький вкус, привлек­ла представителей южных штатов для съемок в рекламе, и ей удалось создать ассоциации марки с такими событиями, как рыболовные чем­пионаты и баскетбольные матчи.

Государственное стимулирование

Древняя мудрость гласит: «Если другие способы не помогают, измени правила игры». Идея заключается в таком изменении среды, которое стимулировало бы рост объема продаж в отрасли. Стимулы к такому изменению могут создать правительственные органы (например, нало­говые льготы за утепление жилых домов или реконструкцию бюджет­ного жилья). Государство может потребовать, чтобы в автомобилях ус­танавливались подушки безопасности, тем самым стимулируя развитие новой отрасли.

Операции на растущих субрынках

Некоторые фирмы преуспевают в зрелых и «упадочных» отраслях бла­годаря концентрации на субсегментах — здоровых, возможно, даже ра­стущих очагах спроса. К примеру, спрос на выпускаемые микропиво­варнями сверхлегкие безалкогольные марки растет, тогда как спрос на рынке пива в целом сокращается. На автомобильном рынке возрастает спрос на модели с откидным верхом.

Иногда растущий субрынок характеризуется той же видимостью и тем же риском, что и другой находящийся в стадии роста рынок, но из-за непривлекательности отрасли в целом менеджмент компаний исклю­чает его из списка «кандидатов». Данное обстоятельство обусловлива­ет снижение внимания к данному субрынку со стороны конкурентов.

Прибыльное выживание

Широкое распространение получило мнение о том, что компания дол­жна избегать инвестиций в рынки, находящиеся на стадии спада, ис­пользуя стратегии «уборки урожая» или ликвидации соответствующих бизнес-единиц.²

В то же время у компаний имеется другой, более агрессивный вари­ант действий, а именно — дополнительные инвестиции в завоевание или упрочение лидерских позиций. Сильная, выжившая на «упадоч­ном» рынке фирма может получать прибыль хотя бы из-за отсутствия реальных конкурентов, а также потому, что ее инвестиции могут быть

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

относительно невелики. Краеугольный камень данной стратегии — по­буждение конкурентов к выходу с рынка. Для этого фирма может:

• Открыто демонстрировать свое стремление стать выжившим ли­дером отрасли.

• Повысить издержки конкуренции для соперников, снизив цену или усилив продвижение.

• Создать новые товары и охватить новые сегменты, затруднив кон­курентам поиск прибыльных ниш.

• Снизить для конкурентов барьеры на выходе, приняв на себя их обязательства по долгосрочным контрактам, поставляя запасные части и обслуживая их продукцию или поставляя товары для них самих. Например, пекарня может поставлять хлебобулочную продукцию местному розничному торговцу под его частной мар­кой, тем самым позволяя покупателю отказаться от самостоятель­ной выпечки хлеба.

• Создать в раздробленной, упадочной отрасли доминирующую тор­говую марку национального масштаба. Компания Chesebrough-Ponds, например, приобрела Ragu Packing, регионального произ­водителя соусов для спагетти, и создала ведущую национальную марку, тем самым обеспечив себе эффект масштаба в маркетинге и производстве.

• Приобрести долю рынка и/или производственные мощности конкурента. Применение данного подхода означает полное уст­ранение барьеров на выходе и гарантирует, что ослабевшего кон­курента не приобретет другая, более решительная организация. В конце 1980-х гг. компания Кит, изготавливавшая банковские расчетные книжки, смогла приобрести активы конкурента по цене, которая была настолько ниже их балансовой стоимости, что пе­риод окупаемости измерялся несколькими месяцами. В резуль­тате Кит добилась рекордной прибыли в отрасли, которую все остальные списали со счетов как «полумертвую» еще несколько десятков лет тому назад.

«Доение», или «уборка урожая»

Цель стратегии «доения», или «уборки урожая», состоит в создании потоков денежных средств за счет ограничения инвестиций и сокраще­ний операционных расходов, невзирая на возможное снижение объема продаж и доли рынка. При этом предполагается, что у фирмы есть дру-

27-2998

Часть IV. Стратегии роста

гие, более выгодные способы вложения капитала; что предназначен­ный для «доения» бизнес не является для фирмы критически важным в финансовом или синергетическом отношении; что снижение продаж будет носить систематический характер (техническая возможность «уборки урожая»).

Использование стратегия «доения» может быть вызвано появлени­ем на рынке новой компании, которая делает привычный рынок враж­дебным. Компания Chase & Sanborn первой в США предложила поку­пателям обжаренные кофейные зерна в герметичных банках и долгое время доминировала на рынке кофе; «Chase & Sanborn» с участием Эд­гара Бергена и Чарли Маккарти была одной из самых популярных ра­диопередач того времени. Однако после Второй мировой войны Chase & Sanborn решила избрать стратегию «доения» вместо того, чтобы вести дорогостоящую борьбу по удержанию своей доли рынка в условиях растущей популярности растворимого кофе и появления активно рек­ламируемой марки «Maxwell House» компании General Foods.

Полезно различать планы быстрой и медленной «уборки урожая». Стратегия медленного «доения» позволяет резко сократить долгосроч­ные инвестиции и одновременно поддерживать на прежнем уровне опе­рационные расходы (например, маркетинговые и сервисные). Быст­рое «доение» связано с резким сокращением операционных расходов на торговую марку и призвано обеспечивать максимизацию кратко­срочных денежных потоков, при этом оно сопряжено с риском быстро­го ухода с рынка.