Необходимые составляющие эффективного альянса

Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множе­ство операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.¹⁴

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приори­тетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия пе­решло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необхо­димо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участ­ников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу ра­боты по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимуще­ства. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван су­щественным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется кон­курентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделя­ется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:

• в СП развиваются собственная культура и ценности (сосущест­вование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);

• участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансиро­вано;

• в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;

• существуют определенные методы решения возникающих с те­чением времени проблем и осуществления необходимых изме­нений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гиб­кими.

Глава 11. Глобальные стратегии

Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных аль­янсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпора­ций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые коорди­нировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организа­ции.¹⁵

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опы­та, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и уп­равляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических ме­тодов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимаю­щиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю ви­димость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внут­реннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.

Главные идеи

• Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.

• Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестно­го субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стра­тегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.

• Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эф­фективный бренд-менеджмент.

• Выбор страны для входа должен определяться анализом привле­кательности рынка и способности компании добиться на нем ус­пеха.

• Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба име­ет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся си­туации (например, когда на разных рынках она имеет разные по­зиции или разный имидж).

• Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой мар­ки может осуществлять свою деятельность, используя такие мо­дели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор».

• Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позво­ляют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).

• Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

Темы для обсуждения

1. Выберите товар или услугу, которые предлагаются в ограниченном количестве стран. Оцените их возможности для расширения в бо­лее глобальном масштабе.

2. Если говорить о конкретном товаре или услуге, то как вам следует оценивать страны, в которых у них есть лучшие перспективы? Будьте конкретны. Какая информация вам понадобится и как ее можно получить? Назовите приоритетные критерии, которые могут помочь при выборе страны для входа.

3. Каково преимущество команды глобальной торговой марки? Какие проблемы могут возникнуть при использовании такой команды для разработки и реализации глобальной стратегии? Когда команда дол­жна выполнять руководящую роль, а когда вспомогательную? Бу­дут ли ответы на эти вопросы разными для таких компаний, как ВР и P&G? Почему?

4. С чего вы бы начали разработку дорогостоящих программ строитель­ства торговой марки, например, программ спонсорства, стимулиро­вания продаж или рекламы для таких компаний, как Bank of America, P&G или Ford? Как бы вы использовали эти программы?

Глава 11. Глобальные стратегии

5. Выберите какую-либо компанию. Что бы вы могли ей посоветовать в вопросе поиска партнера по альянсу, целью которого является обес­печение дистрибуции в Китае? Какой совет вы могли бы ей дать относительно управления этим альянсом?

Примечания

1. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?», Harvard Business Review, July- August 1985, pp. 139-148.

2. Ibid.

3. Victoria Griffith, «Welcome to Your Global Superstore», Strategy + Business, Vol. 26, 2002, p. 95.

4. Ibid.

5. Pankaj Ghemawat, «Distance Still Matters», Harvard Business Review, Sep-tmeber 2001, pp. 137-147.

6. Ghemawat, op. cit, p. 144.

7. В основу данного раздела положена глава 10 книги: Brand Leadership, David A. Aaker and Erich Joachimsthaler (New York: The Free Press).

8. Левит Т. Глобализация рынков // Классика маркетинга / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб: Питер, 2001.

9. David A. Aaker, «The Lure of Global Branding», (with Erich Joachimsthaler), Harvard Business Review, November-December 1999.

10. Kenichi Ohmae, «The Global Logic of Strategic Alliances», Harvard Business Review, March-April 1989, pp. 143-154.

11. Ibid.

12. David Lei and John W. Slocum, Jr., «Global Strategy, Competence-Building and Strategic Alliances», California Management Review, Fall 1992, pp. 81-97.

13. Gary Hamel, Yves L. Doz, and С. К. Prahalad, «Collaborate with Your Com­petitors — and Win», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 133-139.

14. J. Peter Killing, «How to Make a Global Joint Venture Work», Harvard Business Review, March-April 1986, pp. 78-86.

15. Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale, and Harbir Singh, «How to Make Strategic Alliances Work», MIT Sloan Management Review, Summer 2001, pp. 37-43.

Глава 12