Задачи и заинтересованность конкурента

Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения. Финансовые задачи бизнес-еди­ницы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. В ча­стности, какие задачи по доле рынка, увеличению объема продаж и при­быльности стоят перед компанией? Полезно также рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологи­ческим лидером? Или превратиться в организацию с развитым серви­сом? Или расширить дистрибьюторскую сеть? Такого рода задачи — хорошие индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.

Кроме всего прочего, не будем забывать и о задачах материнской компании (если таковая существует). Каковы ее текущая эффектив­ность и финансовые цели? Если бизнес-единица работает не так хоро­шо, как «мама», на нее может быть оказано давление, и в отсутствие положительных сдвигов инвестиции могут быть отозваны. Здесь осо­бенно важна роль, которую играет бизнес-единица. Какое место в дол­госрочных планах материнской компании она занимает: центральное или второстепенное? Считается ли она областью роста или ей уготова­на судьба «дойной коровы»? Обладает ли она синергизмом с другими СБЕ? Существует ли эмоциональная связь между родительской и до­черней компаниями, каковы бы ни были ее основания? Даже у компа­ний с «глубокими карманами» руки иногда оказываются слишком ко-отки; само по себе наличие ресурсов еще не означает, что ими можно воспользоваться.

Текущая и прошлые стратегии конкурентов

Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания сопер­ника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуще­ствить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стра- тегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнава­емость торговой марки? Если будет применена стратегия низких из- держек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощ­ностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокуси­рования, то на чем именно?

Организация и культура конкурента

Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из ка­кой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструк­торского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по реше­нию суда было проведено принудительное разделение).

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всесторон­нее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структури­рованная, полагающаяся на жесткий контроль организация может ис­пытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддержи­вающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные эле­менты, как культура, структура, системы и люди, сужают спектр воз- | можных стратегий (см. главу 16).

Структура издержек

Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осу­ществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его буду­щую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубы­точности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сде­ланы на основе следующих данных о конкуренте:

• Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производ­ственных рабочих (переменные издержки) и накладных расхо­дов (относящихся к постоянным затратам).

• Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые ком­плектующие.

• Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооруже­ния и оборудование (тоже постоянные затраты).

• Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего рас­пределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оста­вить, в случае необходимости, данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относят­ся:⁶

• специализированные активы, (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной про­дукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидаци­онной стоимостью);

• постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, арен­ду, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

• связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имид­жем компании или совместным пользованием производствен­ных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

• законодательные и социальные барьеры. Например, решение о пре­кращении железнодорожной компанией пассажирских перево­зок должно санкционироваться властями, или фирма может чув­ствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

• влияющие на экономические решения гордость высшего руковод­ства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой кол­лектив.