Кто является нашими конкурентами?
• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?
• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий?
• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ
• Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе?
• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
• Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?
• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
• Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?
• Оцените стратегические активы и компетенции соперников.
Рис.4.1. Вопросы и структура анализа конкурентов
Глава 4. Анализ конкурентов
Определение конкурентов с позиции покупателей
В большинстве случаев определение основных конкурентов не составляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «Pepsi», другими марками напитков кола, такими как «Virgin», и частными марками, например «President's Choice». CitiBank конкурирует с Chase Manhattan, Bank of America и другими крупными банками. Телекомпания NBC соперничает с ABC, CBS и Fox News. Кофе «Folgers» конкурирует с «Maxwell House». Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкурирующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и исходят из во многом аналогичных предположений о покупателях. Для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену. А в результате имеет место снижение показателей прибыльности.
На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операциями сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспринимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувствительности предполагает исследования отраслевой динамики.3
• Пока Coca-Cola в течение многих лет концентрировала все свое внимание на «Pepsi» и других аналогичных напитках типа колы, появились развивающиеся субрынки бутилированной воды из природных источников, чая со льдом в бутылках и фруктовых напитков. В результате компания упустила возможность выхода на эти субрынки и в конце концов была вынуждена прибегнуть к дорогостоящей и сложной стратегии для наверстывания упущенного.
• Пока телесети соперничают друг с другом, появляются независимые каналы: за свободное время телезрителей конкурируют развитые кабельные сети, такие как ESPN и CNN, «телемагазины», платные каналы и даже «Nintendo» (игровая приставка), Blockbuster Video (сеть магазинов проката видеокассет) и Интернет.
• Пока банки борются друг с другом, на их рынок посягают взаимные фонды, страховые компании, брокеры (включая брокеров-
Часть II. Стратегический анализ
дисконтеров, таких как Charles Schwab) и даже компании — разработчики программного обеспечения, такие как Microsoft. • Пока «Folgers», «Maxwell House» и другие марки кофе конкурируют в супермаркетах с помощью всевозможных купонов, другие фирмы, например Starbucks, с успехом продают кофе совершенно иными способами.
Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значительной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых соперников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяется стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напротив, всегда готов рассмотреть другие варианты.
Категория энергетических шоколадных батончиков, которая возникла после появления в середине 1980-х гг. PowerBar, включает в себя таких прямых конкурентов, как Clif, Balance и несколько дюжин других местных нишевых фирм небольшого размера. Помимо этого в данной категории существует множество непрямых конкурентов, многие из которых предлагают очень похожие товары: шоколадные батончики («Snickers» в течение многих лет называли «энергетическим батончиком»), батончики для завтрака, диетические батончики, а также появившаяся недавно категория батончиков со злаками и зерновыми. Изучение позиционирования и новых товарных категорий этих непрямых конкурентов имеет стратегическое значение для компаний категории энергетических батончиков.
Как прямых, так и непрямых конкурентов можно распределять по категориям на основе их релевантности, которая определяется сходным позиционированием. Так, шоколадные батончики будут ближе к батончикам компании Balance, чем к PowerBar, из-за позиционирования первых («Balance Gold» даже рекламируется как «похожий на шоколадный батончик»). По тем же самым причинам Cliff будет более серьезным конкурентом для PowerBar, чем для Balance.
Ключевым моментом стратегического анализа в целом (и анализа конкурентов в частности) является уровень проведения такого анализа. Осуществляется ли этот анализ на уровне СБЕ, фирмы или конгломерата компаний? В связи с тем, что разработка стратегий происходит на всех уровнях, возникает необходимость проведения разностороннего анализа. Например, когда Cliff разработала батончик «Luna», предназначенный специально для женщин, PowerBar предложила своим
Глава 4. Анализ конкурентов
потребителям марку «Pria». Возможно, менеджеру, отвечающему за марку «Luna», следовало бы провести конкурентный анализ категории энергетических батончиков для женщин, в рамках которого необходимо было рассмотреть в качестве непрямых конкурентов другие энергетические батончики.
Выбор покупателей
Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потребители, выбирают? Покупателя продукции Cisco можно спросить, на какой марке он остановил бы свой выбор, если бы Cisco не производила необходимое ему оборудование? У покупателя обедов (услуги, предоставляемой домам престарелых) можно поинтересоваться, на что он заменил бы гранулированное пюре из картофеля, если на него вдруг поднимется цена? Выборке покупателей спортивных автомобилей можно задать вопрос о том, какие еще автомобили они могли бы приобрести и салоны каких дилеров они уже посещали.
Ассоциации с товаром
Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами применения.4
Для составления списка таких ситуаций и способов следует опросить от 20 до 30 пользователей. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары и, наоборот, для каждого продукта — все подходящие ситуации. Таким образом, будет получен полный перечень товаров и ситуаций. Затем вторая группа респондентов оценивает, насколько уместен каждый продукт в конкретной ситуации. Далее, исходя из сходства допустимых ситуаций использования товары объединяются в группы. Так, если «Pepsi» сочтут подходящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конкурировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Аналогичный подход применим и для товаров производственного назначения, допускающих несколько способов использования.
Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведение полноценного маркетингового исследования невозможно. Концепция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соот-
7-2998
Часть II. Стратегический анализ
ветствия ситуации использования могут значительно облегчить задачу изучения конкурентной среды.
Определение конкурентов как стратегических групп
Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли представляет собой концепция стратегической группы. В качестве стратегической рассматривается группа фирм, которые:
• преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/качеству);
• имеют схожие характеристики (например, размер, агрессивность);
• обладают схожими стратегическими активами или компетенциями (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и разработки).
К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.
Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные клиники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируются на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питомцев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, различие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика. lams теперь представляет
Глава 4. Анализ конкурентов
собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная среда Hill's значительно изменилась.
В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лидирует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и другим крупным розничным торговцам.
В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобильности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из одной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов препятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания внимательных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным ветеринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиентура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относятся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отношения с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются непреодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке принято сводить к минимуму конфликты с существующими покупателями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.
Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.
Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gateway и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет. Функционирование прямых каналов обеспечивается разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщикам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка
7*
Часть II. Стратегический анализ
новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.
Применение концепции стратегических групп
Концептуализация стратегических групп существенно упрощает конкурентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности просто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к нескольким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стратегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве случаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий конкурентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя более полезной.
Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужается до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для создания стратегического преимущества.
Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.
Прогнозирование стратегических групп
Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компании McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отказа от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каждой из них сформируются три стратегические группы со своими лидерами.5
Группа | Отрасль | Примеры |
1. Компания с общенациональной сетью распределения, полным ассортиментом дифференцированных продуктов, предлагающая привлекательные компромиссы между ценой и уровнем сервиса | Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства | Merrill Lynch Delta Consolidated Freight-ways Burlington Northern Lucent Technologies |
2. Производитель недорогих товаров (чаще всего новый игрок после дерегулирования) | Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства | Charles Schwab Southwest Airlines Overnite Transportation Oki |
3. Специализированная фирма с очень лояльными покупателями и специальными услугами, ориентированными на привлекательную группу клиентов | Посредничество Авиаперевозки Автомобильные перевозки Железнодорожные перевозки Промышленные оконечные устройства | Goldman Sachs Air Wisconsin Ryder Systems Sante Fe Burlington Northern |
Рис. 4.2.Возникшие после дерегулирования некоторых отраслей американской экономики стратегические группы
Развитие первой группы происходит в три этапа. Сначала малые и средние фирмы пытаются, как правило, безуспешно объединяться, чтобы завоевать достаточно большую долю рынка и вступить в конкуренцию с крупными компаниями. На следующем этапе наиболее сильные фирмы поглощают слабых, стремясь заполнить пробелы в своем ассортименте или выйти в новые сегменты рынка. В этот период (через три-пять лет после прекращения регулирования) крупные фирмы стремятся увеличить номенклатуру продукции и расширить дистрибьютор-ский охват. На третьем этапе начинаются межотраслевые слияния и поглощения. Сильные фирмы объединяются с компаниями из других отраслей.
Вторая стратегическая группа состоит из производителей недорогих товаров, появляющихся в отрасли после дерегулирования и предлагающих сегменту чувствительных к цене покупателей не отличающиеся технической сложностью продукты с минимальным уровнем сервиса.
Часть II. Стратегический анализ
В третью группу входят те, кто преследует стратегию фокусирования и предлагает специализированные товары и услуги строго определенной категории покупателей.
Потенциальные конкуренты
В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т. е. фирмы, способные предпринять следующие шаги:
1. Расширение рынка.Очевидными потенциальными конкурентами являются фирмы из других географических регионов, в том числе и из других стран. Компания — производитель печенья должна пристально следить за действиями соперника из соседнего штата.
2. Расширение товара.Ведущая компания — производитель лыж Ros-singol расширила свою деятельность и начала выпуск одежды для лыжников, предлагая ее актуальным покупателям, а затем, воспользовавшись преимуществом одинаковых технологий и дист-рибьюторской сети, — и снаряжение для тенниса.
3. Интеграция назад.Еще один потенциальный источник конкуренции — покупатели вашей продукции. В процессе своей деятельности компания General Motors поглотила десятки производителей автомобильных комплектующих. Интеграция назад такой компании Campbell Soup означала самостоятельный выпуск ею упаковки.
4. Интеграция вперед.Нередко в соперничество на рынке вступают привлеченные высокой маржей прибыли компании-поставщики. Корпорация Apple Computer, например, открыла сеть магазинов, торгующих в розницу. Поставщиков, уверенных в том, что они имеют все необходимое для успеха на рынке, привлекают повышенная прибыль и возможности расширения контроля над технологической цепочкой.
5. Экспорт активов или навыков.Обладающий критическим стратегическим недостатком небольшой конкурент может превратиться в крупного игрока, если его приобретет фирма, способная устранить или уменьшить имеющиеся слабости. Прогнозировать такие ходы достаточно трудно, однако иногда анализ сильных и слабых сторон конкурентов подсказывает возможные синергети-ческие объединения. Особенно привлекательным кандидатом на
Глава 4. Анализ конкурентов
такого рода приобретение является фирма, работающая в отрасли с темпами роста выше среднего, но не имеющая в долгосрочной перспективе необходимых для выживания финансовых или управленческих ресурсов. 6. Ответные или оборонительные стратегии.Фирмы, которым угрожает потенциальное или уже свершившееся вторжение на рынок новых конкурентов, могут предпринять ответные действия (действия Microsoft как ведущего разработчика программного обеспечения, в том числе pi в Интернете).