A la guerre comme a la guerre

Брендинг, вне всяких сомнений, одна из весьма популярных и, надо признать, актуальных тем в экономической публицистике. Ей посвящены бесчисленные семинары, выступления, форумы и, конечно же, книги. «Очередная!» — скажет посвященный читатель и будет прав. Но только отчасти.

Дело в том, что большинство книг по брендингу написаны аналитиками, консультантами, теоретиками бизнеса. В любой из них можно встретить назидательную фразу: ответственность за создание, продвижение, расширение и т. д. торговой марки должен нести глава компании или, как минимум, лицо, занимающее в ней высокий пост. Книга, которую вы держите в руках, написана как раз таким человеком.

Имя Дэвида Д'Алессандро незнакомо российскому читателю, и это неудивительно: мы имеем дело с его первой работой на литературном поприще. В связи с этим имеет смысл рассказать о его работе и успехах в бизнесе. Д.Д'Алессандро является президентом John Hancock Financial Services, Inc. — глобальной компании, входящей в число 15 крупнейших страховых компаний США. Штаб‑квартира John Hancock находится в Бостоне, США, а отделения разбросаны по всему миру (в России, к сожалению, нет ни одного). По данным самой компании, общая стоимость активов John Hancock и ее дочерних предприятий по состоянию на 31 декабря 2000 г. составляла $125 млрд. Во всемирной сети филиалов John Hancock работает приблизительно 8500 человек.

К чему эти цифры? А к тому, что до прихода Д.Д'Алессандро John Hancock ничем не выделялась на фоне множества других американских страховых фирм. Невнятные маркетинговые усилия, дезорганизация, отсутствие четкой стратегии развития — вот с чего в 1991 г. начал свой путь в страховом бизнесе автор этой книги. В мае 2001 г. Д.Д'Алессандро возглавил совет директоров John Hancock, став самым молодым главой компании за всю ее 139‑летнюю историю.

Как вы, конечно же, догадываетесь, именно стратегия Д.Д'Алессандро вывела John Hancock в число лучших страховых компаний США, а торговую марку можно по праву назвать одним из выдающихся американских брендов. В декабре 1999 г. газета «The New York Times» включила John Hancock в список «100 самых лучших брендов XX в.». Какое место она заняла? Никакое, в этом списке марки расположены в алфавитном порядке. Все они оказали одинаково большое влияние на формирование мировой экономики в XX в. Кстати говоря, ни одной другой страховой компании в данном перечне нет.

Десять лет для выходя из середнячков в лидеры — срок немалый, но и путь не был легким. Впрочем, об этом лучше расскажет сам автор. Нас же больше интересует другое: возможно ли повторить достижение John Hancock на другом рынке, в другой стране?

Есть одна реальность, с которой вынуждено мириться подавляющее большинство компаний‑производителей товаров или поставщиков услуг: огромное разнообразие выбора. Это раньше мы были вынуждены покупать то, «что дают». Сейчас же настало время пользоваться всеми благами цивилизации во всем их изобилии. Отсюда следует еще один вывод: конкурировать при таком многообразии выбора без непобедимой (термин Д.Д'Алессандро «убийственной») торговой марки невозможно. Создание же и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной — потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил. Есть специалисты, предлагающие «раскрутить» торговую марку, но и они не дают гарантий, к тому же во многих случаях дальше банальной телерекламы дело, увы, не идет. Рискованность развития торговой марки очевидна: попробуйте сложить маркетинговые бюджеты своей компании за тот же период в 10 лет и получите приблизительную оценку затрат на «раскрутку».

Можно выделить несколько качеств, без которых к созданию непобедимой торговой марки лучше и не приступать. Во‑первых, это, как уже говорилось, высокий пост в компании, предпочтительно пост директора, и опыт работы в ней. С учетом российской специфики — еще и опыт зарубежного менеджмента.

Во‑вторых, видение — понимание того, что должно получиться в результате прилагаемых усилий, для чего это необходимо и когда можно ждать результата. Проще говоря, какой и через сколько лет (именно так, лет) должна стать торговая марка.

В‑третьих, как ни банально это звучит, необходимо понимание потребностей потребителей, а также их желаний, удовлетворенных и нет, мечтаний, устремлений, установок, ассоциаций. Чем ближе бренд‑менеджер к народу, т. е. к своему покупателю, тем лучше для торговой марки.

Кроме всего прочего, требуется аппетит к риску, железная дисциплина и готовность пойти на некоторые жертвы ради главной цели — создания бренда. Конечно же, не обойтись без знания возможных «подводных камней» и «обходных путей» брендинга, т. е. всей той амуниции, без которой о победе можно будет только мечтать.

Слова «амуниция» и «победа» здесь отнюдь не случайны. Военная тема присутствует едва ли не в каждой второй книге о бизнесе вообще и о продвижении торговых марок в частности. Пожалуй, это соответствует действительности. А как еще назвать те сражения за покупателя, что происходят буквально на всех рынках и медиа‑пространствах? В этом смысле мы, российские потребители, пока еще находимся в «тылу»: на нас не давит огромное количество почтовой рекламы, мы не видим рекламных роликов в супермаркетах, специальные автоматы не выстреливают купоны со скидками при одном нашем приближении к приглянувшемуся товару…

Попробуем понять, между кем и кем идут бои. Между группами компаний и лоббистами? Едва ли рядовые потребители в курсе этих закулисных баталий. Между отдельными компаниями за право называться лидером рынка? Это уже ближе к истине, но, кроме абстрактного понятия «компания», не посвященный в дела данной организации человек опять же не знает, что стоит за этой борьбой. С точки зрения простого потребителя, в сражении участвуют марки (названия, бренды — терминология в данном случае не столь важна). «Кока‑кола» борется с «Пепси‑колой». «Кодак» борется с «Коникой», «Фуджи» и другими производителями фотопленки. «Миф» пытается бороться с «Tide», «Ariel» и т. д.

За последним примером скрывается одна весьма интересная тема: борьба отечественных и зарубежных торговых марок. От того, каким из них благоволит потребитель, зависит очень многое. Оставим в стороне макроэкономические параметры вроде выгоды для бюджета той или другой страны. Для нас важнее существующие в сознании массового рынка стереотипы относительно конкретных товарных категорий. Возьмем фотопленку — российские компании не выпускают данный товар, и с потребительскими стереотипами тут все ясно: покупать иностранное либо не покупать вовсе. В других категориях дело обстоит сложнее. Например, многие продукты питания примерно равны и по стоимости, и по качеству. Что выберет потребитель — «Voimix» или «Пышку»?

Вот тут‑то и проявляются стереотипы. В целом, по уровню воспринимаемого качества российские товары проигрывают зарубежным. Проще говоря, потребитель думает (иногда небезосновательно), что отечественная продукция хуже импортной. Что делать российскому производителю, который сам‑то знает, что его товар, как минимум, не хуже импортных аналогов, но сказать об этом публике не может или не знает как? Хорошо если потребитель испытывает патриотические чувства и изначально более склонен «покупать отечественное». А если нет?

Опять же, не будем давать совет «развивать патриотизм» и вдаваться в тонкости этого дела. Такая тема, безусловно, может звучать в маркетинге отдельной компании, но сколько‑нибудь глобальных изменений в потребительской культуре одна фирма произвести не в состоянии. Что действительно может сделать фирма, так это осведомить покупателя об имеющейся альтернативе. Причем не просто осведомить, а дать мощный стимул эту альтернативу попробовать. Потребитель может ежедневно проходить мимо «Бабушкиного масла» в молочном отделе своего любимого магазина и не обращать на продукт ровным счетом никакого внимания. Или возьмем более показательный пример: пиво. (С точки зрения выбора между «российским» и «импортным», здесь, к счастью, противоположная ситуация: иностранные бренды большой популярностью у населения не пользуются.) Вспомним, как несколько лет назад пиво «Бочкарев» превратилось в «правильное пиво» и стало, наконец, пользоваться спросом. Аналогичную стадию сейчас проходит «Старый мельник»: если раньше эта марка была известна преимущественно в Москве и Московской области, то теперь, благодаря блестящей интегрированной кампании «Футбол приходит в нашу жизнь», ей грозит общероссийская популярность. А у потребителей появляется веский повод расширить ассортимент своих излюбленных сортов пенного напитка.

Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые — значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся «легитимных» средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой‑то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор «Старого мельника»?). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д.Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где‑то — с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще — с юмором.

Если современный бизнес — это война, то войны брендов — одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне — как на войне.

Введение

Один из лучших уроков по бизнесу я вынес из общения со своим первым клиентом. Я только‑только окончил колледж и работал в крупном нью‑йоркском агентстве по связям с общественностью, считая себя неопытным, но специалистом. Моим клиентом оказался маленький пожилой человечек со Среднего Запада с галстуком‑бабочкой и пробором посередине головы, какого не носили со времен Альфальфа из сериала «Little Rascals». Имя у него тоже было странное: Орвидль Риденбахер. Его направили из чикагского отделения нашей фирмы, чтобы мы помогли в продвижении его продукта в восточных штатах. И вот в один прекрасный день О.Риденбахер появился у нас в офисе и стал рассказывать, почему его попкорн для гурманов должен произвести революцию в своей отрасли.

Прежде всего мы удивились тому, чтр производство попкорна представляет собой целую отрасль. В то время сортов попкорна для домашнего приготовления было всего два: простой попкорн в пакетах и воздушная кукуруза «Jiffy Pop», помимо названия ничем более не отличавшаяся.

Идея новой марки была сформулирована очень просто: «Готовить так же весело, как и есть». Далее Орвилль во всех тонкостях рассказал о преимуществах созданного им гибридного сорта кукурузы: ее зернышки, раскрываясь, дают почти вдвое большие хлопья, и он лично гарантирует практически 100% раскрытие. Сказать, что Орвилль подошел к попкорну серьезно — значит ничего не сказать. С заговорщицким видом он говорил: «Разве вам нравится, когда кукурузная шелуха застревает в зубах? А с моей кукурузой этого почти не происходит. У нее шелуха тоньше». Он очеловечивал каждое зернышко, называя те из них, что не раскроются при нагревании, «старыми девами». Мы восприняли его как сумасшедшего. Мы в прямом смысле слова так считали.

Дееспособен был Орвилль или нет, а деньги платил хорошие, и мы были готовы тратить на него столько времени, сколько он оплатят. У него был свой план, отступать от которого изобретатель не намеревался. Помню, кто‑то из наших убеждал его назвать продукт «100‑процентно лучшим попкорном». Нет, сказал на это Орвилль, он уже думал над нейтральным названием, но ему хотелось бы видеть на упаковке свое имя.

На рекламу он тратил немного. Наше агентство должно было привлечь к новой воздушной кукурузе внимание публики, поэтому мы закатили от имени Орвилля шумную пирушку для сотен редакторов и журналистов специализированных изданий. Мы позаботились, чтобы бесплатное спиртное лилось рекой, и умудрились напоить всех присутствующих вдрызг. В ключевой момент перед публикой предстал сам О.Риденбахер в маленьком галстуке‑бабочке и произнес небольшую речь о том, что все зернышки его кукурузы отличаются свойством обязательно раскрываться.

К нашему удивлению, пресытившиеся и якобы утонченные критики пищевых продуктов нашли его концепцию забавной и историю о том, как О.Риденбахер искал по всему миру лучшую кукурузу для попкорна, опубликовали практически все американские газеты и журналы. Более того, идея наилучшего попкорна понравилась и супермаркетам, и потребителям. Для О.Риденбахера началась совсем другая жизнь: он стал идолом поп‑культуры, и через несколько лет продал свой бизнес компании Hunt‑Wesson за приличные деньги.

Если бы я снимался в голливудском фильме, то произнес бы сейчас фразу о том, что этот поразительный пожилой человек открыл мне глаза на одну вдохновляющую истину: на рынке всегда побеждает качество. Впрочем, не совсем так. Извините за откровенность, Орвилль, но я всегда подозревал, что достоинства вашего попкорна объясняются не только свойствами кукурузы, но и тем, что на каждой банке были приведены детальнейшие инструкции по ее приготовлению.

В действительности О.Риденбахер научил меня тому, что хорошая торговая марка обладает способностью трубить во все трубы, доказывая рынку свою состоятельность. По моему мнению, потребители были готовы переплачивать за попкорн под маркой «Orville Redenbacher» огромные деньги не из‑за его отличительных свойств и уж точно не из‑за экономии на «раскрывающихся на 100% зернышках». Они покупали воздушную кукурузу Орвилля потому, что она внушила им любовь к себе.

Случай с О.Риденбахером может служить идеальным определением брендинга: человек взял самый что ни на есть обычный товар, приобретение которого не требует от потребителей особых раздумий, и представил его в новом свете. Он смог убедить потребителей платить за его продукт более высокую цену по той причине, что, в отличие от продукции конкурентов, новый попкорн отличался особым характером. О.Риденбахер создал отрасль из ничего, как, собственно, и обещал.

Я вспомнил о полученных уроках в 1984 г., когда пришел на работу в компанию John Hancock Financial Services. Основную часть нашего бизнеса в то время составляла продажа старомодного продукта — полисов страхования жизни — с одним новым аспектом: это продукт‑фантом, нематериальный, как любая услуга из арсенала эфемерных электронных фирм нашего времени. Единственное, что приобретал наш клиент, — это обещание страхователя выплатить деньги в случае необходимости. Единственное, что предлагают к продаже страхователи жизни, — собственную репутацию, потому что в том случае, когда потребители не доверяют их обещаниям, переубедить их не помогут ни выгодные цены, ни какие‑либо особенности предложения. (Хотя бы потому, что для обретения «особенностей» клиенту придется умереть.)

Страхование жизни — один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с «цифроедами» во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук‑бабочка О.Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.

Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой «New York Times» список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.

Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во‑первых, все понимают, что инвесторы готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter‑brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний‑владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа «Coca‑Cola», на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании — 51% или $72,5 млрд.

Второй фактор «брендомании» — невероятная дестабилизация бизнеса в связи с появлением интернета. Буквально за одну ночь некая э‑компания может невероятно возвыситься, а традиционная марка — пасть на колени. Первые представители электронного пространства стремились сначала завоевать себе место в сознании потребителей, а уж потом думали о прибыльности бизнеса (ярчайший пример тому — Amazon.com). Причем, как минимум, в краткосрочной перспективе данная стратегия оказывалась отнюдь не такой уж глупой, как представлялось «динозаврам» традиционной экономики.

Помешательство на брендах отнюдь не ограничивается бизнесом. Идея торговой марки просачивается в культуру быстрее любой другой бизнес‑концепции. Киноактер Том Хэнкс открыто говорит о необходимости защиты своего имени. Штат Вермонт тоже считает себя брендом и издает законы, запрещающие организациям из других регионов США использовать в своих названиях слово «Вермонт». На вопрос корреспондента газеты «New York Times» о том, почему верующие со всей Франции предпочитают изгонять духов в соборе Парижской Богоматери, если это можно сделать в любой церкви, отец Клод Николас ответил так: «Очевидно, они считают Нотр‑Дам лучшим. Они воспринимают собор как сильную торговую марку».

Стоит заговорить с любым экономистом на тему важности торговых марок, как оказывается, что он уже «обращен» в эту веру. Так зачем писать книгу по брендингу? А вот зачем: хотя все понимают важность сильной торговой марки, в американском бизнесе не найдется области с большим количеством ошибок, чем брендинг.

Ежегодно во имя торговых марок впустую тратятся миллиарды долларов. Компании по привычке «доят» свои марки, но не развивают их, расширяют марочные семейства, не интересуясь мнением потребителей об этом, приобретают ценные марки в погоне за «слияниями и очищением», а затем отдают их на заклание ради большего контроля над новыми организациями.

Решения о торговых марках нередко ставятся в один ряд с решениями о рекламе, хотя ставки здесь намного выше. Типичный пример — решение торговой компании Sears заняться финансовыми услугами. За ним последовали гигантские перемещения капитала, изменения в дистрибьюции, товарах, технологиях и персонале. К несчастью для Sears, потребители не торопились приобретать акции в магазинах, ассоциирующихся в первую очередь с гаечными ключами и майками.

Даже гении брендинга 1990‑х гг., такие компании, как Nike и Coca‑Cola, всеми силами старающиеся представить свои логотипы в правильном месте и правильном свете, и то иногда совершают ошибки. Причина в непонимании одного из главных принципов брендинга: торговая марка проявляется во всем, что делает компания. Это информация, которую вы осознанно выдаете потребителям, а также данные, поступающие в их сознание помимо воли компании.

По определению, торговая марка (бренд) — единственное, что приходит на ум покупателю, когда он слышит название вашей фирмы. Благодаря информационной революции слово «единственное» теперь включает в себя методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты деятельности, обслуживание покупателей и все те многочисленные слухи, которыми полнится интернет. «Nike» — один из наиболее ярких примеров торговой марки, пострадавшей от не имеющего отношения к маркетингу аспекта. Мы имеем в виду условия труда на фабриках в странах третьего мира, где производится продукция компании. В 1996 г. в журнале «Business Week» была опубликована статья, в которой председатель Совета директоров Nike Фил Найт так отзывается об индонезийских субподрядчиках компании: «Есть вещи, которые мы способны контролировать, и есть вещи, которые находятся вне сферы нашего контроля». С юридической и практической точек зрения это нормально, однако с точки зрения брендинга корпорации следует стараться контролировать все, потому что нет такого аспекта бизнеса, ответственность за который не возлагалась бы на торговую марку. И действительно, в 1998 г. Nike подверглась резкой критике за организацию труда производственных рабочих. Ф.Найт признал этот факт с обескураживающей честностью: «Продукция Nike стала синонимом мизерной заработной платы, насильственных сверхурочных работ и деспотизма менеджеров».

Поскольку в торговой марке, как в фокусе, концентрируются все аспекты деятельности компании, то всякое решение: сокращение сервисных расходов, вход на новые рынки, услаждение шефа посредством спонсирования спортивной команды, — необходимо пропускать через бренд‑фильтр. На практике же все происходит наоборот: о марке вспоминают с опозданием, а то и вовсе забывают. Почему? Потому что несмотря на все словоизлияния относительно концепции брендинга, инфраструктура большинства корпораций противоречит идее развития торговых марок.

Даже в самых лучших американских корпорациях находится множество людей, вся деятельность которых направлена на низведение торговой марки. Это юристы, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы замедлить реакцию компании в кризисной ситуации, потому что краткосрочная ответственность для них важнее долгосрочных последствий для бренда. Это клерки, способствующие вызреванию скандалов, поскольку они не видят выгод обнародования своих подозрений. Это финансовые работники, из‑за скупости которых «мускулы» сильных марок «атрофируются». А также менеджеры по рекламе, выбрасывающие миллионы на бессмысленные кампании. Бессмысленные потому, что они не понимают, что торговая марка определяет и направляет рекламу, а не наоборот.

В результате большинство бренд‑менеджеров ведут войну на два фронта. С одной стороны, им необходимо превзойти конкурентов, с другой — преодолевать барьеры внутри собственных организаций. Под «бренд‑менеджерами» я понимаю всех, кто в какой бы то ни было мере причастен к сохранению и улучшению торговой марки, начиная от просвещенного директора компании и заканчивая молодыми сотрудниками департамента связей с общественностью. Быть бренд‑менеджером — значит мириться с возможностью прослыть несерьезным бизнесменом. Бренд‑менеджер предлагает тратить деньги на такие непонятные для «серых масс» цели, как обретение маркой характера и создание ее положительной репутации. Что директорам, что молодым маркетологам постоянно приходится бороться с известным скептическим «гм».

Я написал эту книгу, чтобы помочь бренд‑менеджерам победить и на внешнем, и на внутреннем фронтах. Создать великую торговую марку непросто. Для этого необходим лидер, убеждающий сотрудников компании в необходимости стремления к своему видению, тонкие чувства времени и меры, безоговорочная готовность отличаться от конкурирующих марок и при случае «закопать соперников». А также эмпатия к покупателям ваших товаров и к человечеству в целом. Быть великим бренд‑менеджером — значит обладать всеми этими качествами. Вероятно, некоторым из них научиться невозможно.

Впрочем, кем бы вы ни были — игроком нового рынка или динозавром традиционной экономической системы, существует несколько правил, следуя которым вы придете к победе. О них и рассказывает предлагаемая вашему вниманию книга.

Благодарности

Многие дают обещание «когда‑нибудь написать собственную книгу». Я тоже напишу… когда‑нибудь.

Книга, которую вы держите в руках, есть результат напряженного, кропотливого труда многих, очень многих талантливых людей. Без них я бы не смог рассказать все эти истории, предложить советы и высказать свое мнение о брендинге.

Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои «мысли вслух», проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице‑президент John Hancock, обладает не только блестящими редакторскими способностями. Он натолкнул меня на саму идею этой книги, а также уговорил реализовать ее. Джо Брейнер, талантливый исследователь, потратил много часов на сбор достоверной информации. Джим Марчетти, еще один юрист, досконально изучил каждое предложение, чтобы не просто соблюсти корректность, но и сохранить смысл повествования.

Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.

Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.

Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в «Войнах брендов» идеи.

Дэвид Д'Алессандро

Правило 1

Это торговая марка, дурачок

Введение

На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: «Это экономика, дурачок».

Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К.Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: «Это торговая марка, дурачок».

Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний — теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.