Описание исследуемой компании

Компания, на примере которой проводится исследование- специализируется на продаже новых иномарок в г. Перми, а именно брендов Toyota (2 дилерских центра), Lexus (1 дилерский центр) и Porsche (1 дилерский центр). Каждый автоцентр включает в себя полный комплекс услуг по приобретению и обслуживанию автомобилей:

- Страхование;

- Кредитование;

- Постановка на учет;

- Установка дополнительного оборудования, в том числе систем охранной безопасности;

- Сервисное обслуживание: слесарные и кузовные работы.

Соответственно, приобретение автомобиля сопровождается целым пакетом дополнительных услуг, исходя из качества предоставления которых у клиента складывается впечатление о бренде, о компании и о ее сотрудниках. Более того, насколько качественно облуживание при покупке автомобиля, влияет и на дальнейшее обслуживание клиента автомобиля в сервисе, что приносит дополнительную прибыль компании. А если продолжать данную цепочку, то уровень удовлетворенности клиентом от качества сервисного обслуживания и обслуживания при покупке автомобиля влияет на его повторные покупки данного бренда, либо бренда, находящегося в портфеле компании.

Ознакомимся с общими показателями компании. Для удобства сначала кратко рассмотрим каждый бренд в отдельности.

Toyota - японский автомобильный бренд, направленный на класс «Medium». Среднее количество автомобилей, продаваемых в месяц в Перми- 370. В Перми бренд представляют два дилерских центра, принадлежащих одной компании. Общее количество сотрудников, работающих в данном бренде – около 150, включая отделы дополнительных услуг по обслуживанию автомобилей. Компания занимает ведущую долю рынка по продажам новых иномарок среднего класса. Основные конкуренты бренда: Volkswagen, Hyndai, Skoda, Kia, Honda, Renault, Ford, Nissan. Бренд использует множество инструментов для поддерживания лояльности своих клиентов:

Комплексность предоставляемых услуг на одной территории – не выходя из автоцентра клиент может приобрести автомобиль6 застраховать его, получить кредит, поставить на учет в ГАИ, ну и сделать все необходимые ремонтные работы;

- Наличие консьерж-службы - клиент может обратиться в автоцентр по абсолютно любому вопросу, даже не связанному с автомобилем, например, купить билеты в театр или забронировать столик в ресторане;

- Круглосуточный контакт-центр- в любое время дня и ночи операторы ответят на интересующий клиента вопрос;

- Программа лояльности- программа, разработанная для клиентов компании, включающая в себя бонусную составляющую, где клиент может копить бонусы от покупок в компании и тратить их, сервисные привилегии и скидки у партнеров компании;

- Внутренняя газета «ToyotaLand»;

- Наличие кафе и детской зоны;

- Наличие возможности онлайн-трансляций сервисного обслуживания- клиент может наблюдать за тем, как ремонтируют его автомобиль;

- Мероприятия для клиентов компании.

Еще одна уникальность бренда Toyota в Перми- это наличие менеджеров по продажам, которые работают в ней 15 лет. Однако что мотивирует людей оставаться и так долго работать в компании мы расскажем в совокупности про все бренды сразу, так как внутренний маркетинг в компании един.

Еще один бренд компании – бренд Lexus. Данный бренд является премиальным представителем марки Toyota. В Перми представлен только один дилер, который работает на рынке с 2008 года. Среднее количество автомобилей, продаваемых в месяц- 45. Как было сказано ранее, бренд ориентирован на премиум-класс и его основными конкурентами являются: Mercedes-Benz, BMW, Audi, Volvo, Range Rover.

Основными инструментами, направленными на удержание клиентов, помимо тех, что перечислены у бренда Toyota, являются:

- Подменные автомобили- когда клиент сдает свой автомобиль в сервис, ему выдается подменный автомобиль той же марки;

- Комната переговоров, которую клиенты могут занимать для проведения своих совещаний;

- Relax-зона- дополнительная специально оснащенная комната для отдыха клиентов;

- Рабочая зона- любой желающий может организовать себе рабочее пространство не выходя из автоцентра;

- Бесплатный кофе и чай при посещении салона;

- Процедура выдачи автомобиля- создание атмосферы праздника во время выдачи автомобиля;

- Несколько приборов Ipad в зоне отдыха.

Автоцентр Porsche – официальный дилер немецких автомобилей, работающий на сегменте «Premium» и «Super-Premium». Средний объем продаж автомобилей в месяц составляет около 12 штук. Существенное отличие бренда Porsche от других брендов компании- это его «клубность». Каждого клиента здесь знают по имени, как и каждый клиент знает всех сотрудников. Ощущение «для своих» пропагандируется здесь везде: в салоне, на мероприятиях, в рекламе.

В целом компания «VerraGroup» уделяет большое внимание уровню обслуживания и клиентоориентированности, что и позволяло ей последние годы занимать лидирующие места на автомобильном рынке. Однако, ситуация с каждым годом усложняется тем, что рынок насящается6 экономика России нестабильна, а конкуренты уже легко могут копировать конкурентные преимущества. Исходя из этого, встает вопрос о внутреннем маркетинге компании и лояльности сотрудников, которую скопировать нельзя.

Итак, компания насчитывает около 950 человек. Из них лиц, общаешься с клиентами- около 300. Также в компании около 150 человек, работающих более 7 лет, и около 300 работающих более 3 лет. Среди таких сотрудников – менеджеры отдела продаж, работающих в компании 15 лет, сотрудники сервиса, работающие в компании около 10 лет. Но несмотря на такие положительные примеры приверженности сотрудников одной компании, проблема текучести кадров стоит достаточно остро. Около 60% новых сотрудников уходят до 6 месяцев работы в компании. Давайте разберем подробнее инструменты внутреннего маркетинга компании:

- План адаптации сотрудников- план ознакомления с компанией каждого нового сотрудника, включающий в себя беседы с менеджером по персоналу, беседы с руководителем и наставником;

- Блок начальных тренингов и обучение- все новые сотрудники проходят около 5 тренингов, вовлекающих их в ценности компании, основы работы с клиентами;

- Корпоративные праздники;

- Корпоративные секции по футболу, хоккею, волейболу и баскетболу;

- Курсы по изучению английского языка;

- Гранты и поездки за границу за достижения.

Итак, мы ознакомились с инструментами поддержания внутренней и внешней лояльности к компании. В компании существует достаточно много инструментов, однако насколько эти инструменты работают, мы узнаем исходя из исследования.

2.3. Результаты исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов на примере автомобильного холдинга.

Для проведения исследования нам было необходимо измерить уровень лояльности персонала и клиентов. Исследование лояльности персонала проводилось следующим образом: из всего персонала компании был отобран контактный персонал – 129 человек, из которых были отобраны менеджеры, занимающиеся непосредственно продажей автомобилей и сервисных услуг – 81 человек. Из них были отобраны те, кто работает в компании более трех лет, так как в среднем повторные покупки в компании совершаются через 2-3 года. В анкетировании приняли участие 28 человек, 17% из которых женщины, 83% - мужчины. Большая часть выборки (67%) – люди в возрасте от 25 до 35 лет, 26% респондентов старше 35, наименьшее количество респондентов младше 25 лет (7 %).

По приведенным данным можно увидеть смещение выборки в пользу респондентов мужского пола. Данное смещение можно объяснить тем, что сфера деятельности компании - продажа и обслуживание автомобилей, а работа с техникой наиболее характерна для мужчин.

Также в выборке наблюдается преобладание респондентов молодого возраста. Это объясняется тем, что в компании существует свой корпоративный университет, где молодые специалисты проходят переквалификацию.

Исследование лояльности покупателей проводилось как с помощью телефонного опроса в течение недели после совершения покупки, так и с помощью сбора данных из базы CRM. Для исследования были отобраны клиенты, совершившие покупку три года назад. Это было необходимо для того, чтобы отследить их повторные покупки, периодичность между которыми составляет 2-3 года в среднем по компании. Случайным образом было отобрано 319 человек трех автоцентров, 33 % из которых женского пола и 67% -мужского. Что интересно, соотношение женской и мужской аудитории в каждом автоцентре различается: в Тойота Центр значительно преобладает мужской пол – 84%, а в автоцентрах Лексус и Порше приблизительно одинаковое соотношение - 40% женщин, 60% мужчин. Средний возраст клиентов автоцентра Лексус – 36-45 лет, Порше – 41-45 лет, в Тойота Центр возрастная структура сильно дифференцирована и распределена от 30 до 50 лет. В любом случае, средний возраст выборки – около 40 лет. В большей степени это объясняется стоимостью автомобилей и их обслуживания.

Рассмотрим уровень лояльности сотрудников каждого автоцентра и компании в целом (см. Рис.12). Лояльность измерялась исходя из трех субшкал: первая измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации, вторая - измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией, а третья - степень ощущения работником обязательств перед организацией. В среднем по организации достаточно высокие показатели лояльности сотрудников, это можно объяснить двумя причинами: во-первых, мы брали сотрудников, работающих более 3-х лет, а во-вторых, возможно респонденты хотели показать в анкете сильную приверженность организации. Степень лояльности сотрудников к месту работы наиболее сильная в Тойота Центр и наиболее низкая в Порше Центр. Наверно это объяснимо тем, что центр Порше - самый «молодой» из исследуемых автоцентров, открывшийся гораздо позже других. Наиболее низкий показатель у субшкалы, характеризующей понимание человека затрат, связанных с уходом из организации. Аргументацией может послужить то, что в компании достаточно напряженный график работы, что отрицательно влияет на жизнь вне компании. Исходя из этого, многие сотрудники дают больше «плюсов» в сторону появления свободного времени, нежели трудностям поиска новой работы.

Рис.12. Уровень лояльности сотрудников автоцентров по шкале оргназицонной лояльности Д.Мейера и Н.Аллен[15]

Далее разберем описательные статистики по лояльности сотрудников компании в целом (см. табл.4,5). Наиболее ярко выражена лояльность у первой субшкалы-эмоциональная вовлеченность в деятельность компании. Это вполне объяснимо, так как компания имеет сильно развитую корпоративную культуру, которая пропагандирует определенные ценности компании. Чем дольше сотрудник работает в ней, тем более он эмоционально в нее вовлечен. Исходя из этого вполне объяснимы высокие результаты общего исследования лояльности работников: во-первых, в опросе участвовали сотрудники, проработавшие в компании не менее 3-х лет, а во-вторых, это сильная эмоциональная вовлеченность и присоединение сотрудников как специфическая особенность компании.

Таблица 4

Описательные статистики субшкал лояльности сотрудников компании[16]

	Эмоциональная вовлеченность	осознание затрат ухода	Ощущение обязанности
Среднее	5,30	4,61	5,21
Стандартная ошибка	0,15	0,14	0,15
Медиана	5,33	4,67	5,17
Мода	5,50	3,83	5,00
Стандартное отклонение	0,79	0,76	0,82
Дисперсия выборки	0,62	0,58	0,67
Минимум	3,17	3,17	3,00
Максимум	6,67	5,83	6,67
Межквартильный размах	0,83	1,17	0,83
1,33σ	1,05	1,02	1,09
Размах	3,50	2,67	3,67
6σ	4,72	4,58	4,92
Доля наблюдений в окрестности ±σ	0,72	0,69	0,72
Доля наблюдений в окрестности ±2σ	0,97	1,00	0,97

Таблица 5

Средний показатель лояльности работников
	N	Минимум	Максимум	Среднее	Стд. отклонение	Дисперсия
средний показатель лояльности работника		3,3	6,2	5,032	,7124	,507
N валидных (целиком)

Далее рассмотрим уровень лояльности клиентов компании. Опираясь на исследования в области клиентской лояльности С. Старова, М. Дымшица, а также на основе экспертных оценок специалистов компании, были определены основные факторы, отражающие уровень лояльности потребителей: удовлетворенность, наличие повторных покупок, готовность рекомендовать.

Первый фактор, влияющий на лояльность клиентов- удовлетворенность покупкой (См. Рис.13). Максимальное количество единиц по данному фактору- 100% . Cамый высокий уровень удовлетворенности в автоцентре «Тойота»- 90,5%. Хоть это и достаточно высокий показатель на автомобильном рынке он может доходить и до 98%. Наименьшая удовлетворенность покупками в автоцентре Порше- 82,4% . Возможно клиенты данного автоцентра более требовательны, а также на момент опроса клиентов автоцентр только открылся: персонал еще набирался опыта общения с клиентами. Возможно это и послужило причиной невысоких оценок.

Следующий показатель, который мы исследовали - готовность клиентов рекомендовать автоцентр ( См. Рис.14). Самый высокий показатель также у Тойоты, однако следует отметить, что несмотря на то, что у автоцентра Порше показатель ниже, у него у единственного нет ответов с вариантами « не буду рекомендовать» и «возможно порекомендую», оценки держатся на среднем уровне «вероятно порекомендую». Ответ «не буду рекомендовать» встречается только у одного автоцентра - Тойота. Также такой ответ мог быть связан с высокой ценовой политикой компании на сервисное обслуживание и отсутствием больших дисконтов, что не присуще основным конкурентам. Отвечая подобным образом, клиент выражает свой протест относительно цены, а не качества обслуживания.

Рис. 13. Удовлетворенность клиентов процессом покупки автомобиля в автоцентрах

Рис. 14. Готовность рекомендовать клиентами автоцентр

Повторные покупки – последний показатель, который будет отражать уровень лояльности потребителей( См. Рис. 15). У автоцентра Порше показатель – 33%, тогда как у Тойоты 70%. Объяснением этому могут быть дополнительные причины: стоимость автомобилей и стремление автовладельцев Порше к разнообразию. Обычно данный автомобиль не является единственным и основным у клиента, скорее он является «дополнительным авто», для удовольствия. Поэтому частота смены автомобиля не будет аналогичной у владельцев Тойоты, для которых Тойота- их основной автомобиль.

Исходя из всех трех диаграмм, мы видим, что по показателям лояльности клиентов везде лидирует автоцентр Тойота. Нельзя не отметить тот факт, что по удовлетворенности клиентов, готовности рекомендовать и по количеству повторных покупок у всех трех автоцентров достаточно высокие показатели.

Рис. 15. Показатель повторных покупок по автоцентру

После того, как мы проанализировали лояльность сотрудников и клиентов по каждому из автоцентров, перейдем к результатам регрессионного анализа, исходя из которого мы подтвердим или опровергнем поставленные гипотезы. Для того, что исключить влияние социально-демографических характеристик, мы включали их в регрессии первым этапом, а вторым этапом включали уровень лояльности сотрудников.

Исследуем влияние лояльности персонала на каждый фактор, характеризующий лояльность клиентов. Связь между между уровнем удовлетворенности клиентов и социально-демографическими характеристиками клиента незначительна, тогда как чем коэффициент корреляции между переменной лояльности сотрудников и переменной удовлетворенности клиентов больше 0,5, что означает наличие связи ( См. Табл.5). Величина R2 равна 0,447, что означает, что 45% дисперсии переменной удовлетворенности клиентов обусловлено уровнем лояльности сотрудников, поэтому возможная ошибка прогноза в данном случае велика.

Исходя из дисперсионного анализа, мы видим, что значимость меньше 0,05, следовательно, переменная «лояльность сотрудников» значима и это справедливо для всей генеральной совокупности. Если обратить внимание на последнюю таблицу с коэффициентами, можем сделать следующие выводы:

Значимой для переменной «удовлетворенность процессом покупки» является только переменная «лояльность сотрудников»;

Исходя из значений стандартизированных коэффициентов, наибольшее влияние оказывает лояльность сотрудников и автоцентр, в котором была совершена покупка автомобиля.

Резюмируя результаты анализа, мы видим, что лояльность сотрудников действительно влияет на уровень удовлетворенности клиентов процессом покупки. Однако стоит отметить, что данный прогноз относится только к половине результатов исследуемой выборки.

Таблица 5

Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «Уровень удовлетворенности клиентов»

Следующей зависимой переменной для анализа выступала переменная «повторные покупки», которая характеризует наличие либо отсутствие повторных покупок у клиента в автоцентре. Повторные покупки включают в себя не только автомобили, но и сервисное обслуживание. В литературном обзоре настоящей работы было приведено несколько примеров моделей, которые называют «повторные покупки» - главным количественным показателем, характеризующим лояльность клиентов.

Перейдем к непосредственному описанию результатов( см. Табл. 6). Коэффициент корреляции показывает, что на совершение повторных покупок влияет как социально-демографические характеристики, так и лояльность сотрудников. Причем данный прогноз относительно первой независимой переменной характерен для 36% зависимой переменной, относительно лояльности сотрудников – для 65% дисперсий.

Если мы обратим внимание на дисперсионный анализ, то можем сделать вывод о том, что значимость переменных справедлива для всей генеральной совокупности. Далее мы видим, что у переменных «где покупал» и «лояльность сотрудников» значения составляют менее 0, 05, что говорит нам о том, что они являются значимыми для зависимой переменной. Если описывать стандартизированные коэффициенты, то видно, что наибольшее значение оказывает переменная «лояльность сотрудников», следующей после которой идет переменная «автоцентр». Таким образом, на совершение повторной покупки влияет место-автоцентр, где был приобретен автомобиль, а также самый интересный для нас фактор- лояльность сотрудников.

Таблица 6

«Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «Повторные покупки»

При сравнении влияния лояльности персонала на удовлетворенность клиентов процессов покупки и совершение повторных покупок мы видим, что во втором случае лояльность персонала более значимый фактор. Однако, стоит учитывать, что «уровень удовлетворенности клиентов» - это достаточно субъективный фактор оценки клиентами процесса приобретения автомобиля. На него могут повлиять и посторонние факторы, такие как долгое ожидание автомобиля, уровень цен, желание и нежелание отвечать на вопросы интервьюера и даже настроение в день опроса. Аналогично стоит наложить ограничения на тот момент, что повторные покупки могут быть также совершены не только исходя из качества уровня обслуживания, а в нашем случае – лояльности персонала, но и к лояльности бренду или отсутствию данного портфеля бренда у других дилеров в Пермском крае.

Последняя переменная, анализируемая для выявления связи между клиентской лояльностью и лояльности сотрудников компании - это готовность рекомендовать. Рекомендации – один из самых прогрессивных на данный момент инструментов коммуникации. То, хотят ли люди делиться своими впечатлениями, насколько положительны эти впечатления, зависят продажи любой организации как минимум в долгосрочной перспективе.

Насколько лояльность сотрудников влияет на данную переменную мы узнаем из результатов регрессионного анализа(См. Табл.7). Коэффициент корреляции для модели «социально-демографические характеристики клиентов – готовность рекомендовать» равен 0,447, что означает слабую связь. Обратная ситуация для модели «Лояльность сотрудников- готовность рекомендовать»: здесь R равен 0,774. В сводке для модели мы видим, что коэффициент детерминации приближается к результату 60% . Дисперсионный анализ подтверждает значимость переменной «лояльность сотрудников». Из таблицы коэффициентов мы видим, что значимость переменной «лояльность персонала» подтверждается. Стандартизированный коэффициент равен 0,573 и является самым высоким среди всех нижеприведенных. В результате анализа мы не выявили влияния социально-демографических характеристик на готовность клиентом рекомендовать. Данный факт говорит о необходимости дополнительного исследования влияния этой переменной.

Таблица 7

«Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «готовность рекомендовать»

Сводка для модели
Модель	R	R-квадрат
1 Социально-демографические характеристики	,457a	,208
2Лояльность сотрудников	,674b	,599

Итак, подведем итог проведенного исследования и анализа. Наши гипотезы о наличии взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов подтвердились. Наиболее сильная взаимосвязь наблюдается между повторными покупками и лояльностью сотрудников. Следующими по силе связи идут та же лояльность и удовлетворенность процессом покупки. Это вполне объяснимо: чем лояльней сотрудник, тем он сильнее вовлекает клиента в продукт или компанию. Соответственно, даже на подсознательном уровне клиент эмоционально более удовлетворен. Третьей по силе связи идет готовность рекомендовать. Нельзя не отметить, что на наличие повторных покупок влияет также место, где клиент приобретал автомобиль. Действительно, каждый автоцентр имеет свою специфику: например, автомобиль, купленный в Порше - это чаще всего «дополняющий» домашний автопарк автомобиль, а также этот автоцентр открылся гораздо позже других. Причиной высокого показателя повторных покупок у автоцентра Тойота может являться отдельная маркетинговая стратегия продвижения сервисных услуг.

Важно отметить, что исследуемая компания имеет яркую специфику - сильная корпоративная культура с высокой степенью вовлечения клиентов. Поэтому проведенное выше исследование подойдет только компаниям с аналогичной политикой работы с персоналом.

В качестве рекомендаций для дальнейшего проведения исследования - проведение анализа влияния социально-демографических характеристик на специфику ответы на вопросы об удовлетворенности и готовности рекомендовать. В нашем исследовании не был учтен возраст клиента – он так же мог повлиять на поведение и ответы. В настоящем исследовании участвовали сотрудники, работающие в компании не менее трех лет, соответственно, они априори являются лояльными, хотя этот показатель может подвергаться колебаниям в силу различных обстоятельств, таких как переутомленность, эмоциональный спад, что присуще подобного рода профессиям, падение личной и общей результативности, смена команды. Поэтому было бы интересным провести срез среди «нелояльных» сотрудников и сравнить их результативность.

Резюмируя вышесказанное, мы может говорить о наличии взаимосвязи лояльности сотрудников и лояльности клиентов на рынке продаж новых иномарок. На основе данного исследования мы выяснили, как автоцентры могут работать над повышением так называемого «индекса дилера» - коэффициента, измеряющего готовность рекомендовать и уровень удовлетворенности клиентов - это активное вовлечение персонала и работа над его лояльностью компании.

Глава 3. Разработка рекомендации по управлению уровнем лояльности персонала для компании «VerraGroup»