Стимулирование сбыта и их особенности
Стимулир сбыта- сист побудит. мер и приемов, носящих кратковр. х-р и направл на поощрение покупки или продажи тов. Этапы разработки прогр. по стимулир сбыта 1 Постановка задач стимулир продаж 2 Определ методов стимулир 3 Разработка программы 4 Осущ прогр. 5 Оценка результатов Стимул сбыта происх по 3 направл:- покупателя; -продавца; -посредника Осн. ср-ва стимулир:1 Предлож цены (скидки, купоны) 2 Предлож в натур. форме (беспл. сувениры, сервисные услуги) 3 Предлож. в акт. форме (розыгрыши, викторины) Стимулир сбыта Дост-ва
- Приводит к кратковрем. росту продаж -Привлекает внимание -Побуждает к покупке Недостатки-Не может примен-ся постоянно – Акцентир-ся вним на второстеп хар-ке тов
30 Общественные связи (PR) и мероприятия.
PR– часть управленч. деят-ти, напр. на достиж гармонии, взаимопон между фирмой и обществ-ю в целях достиж наивысш. результатов Пропаганда-сост. часть PR, т. е. неличностное стимулир спроса на товар, услугу или деят-ть с помощью публикации, или благопр. презентаций на радио, ТВ, сцене, кот. не оплачив спонсором К этим элементам продвиж прибегают в след.случаях: - для создан и подтвержден своего имиджа; -для попул-ции своих тов; - для опроверж искаженной и неблагопр инфо о себе. Осн. меропр-я PR: проведение конфер., през-ций, спонс-ва, благотв-ть.
31. Стратегическое планирование в маркетинге.
Планир-процесс опред целей, стратегий, а также меропр. по их достиж за определ период врем. исходя из предпол. о буд. вероятных условиях выполнен плана Процесс стратегич. планир состоит из 7 взаимосвяз. этапов: I. Опред задачи организ.(касается ее долг. ориентации на какой-л. вид деят-ти и соотв. место на рын) II. Создан стратег. хоз. подраздел. (СХП)-осн. элемент построения стратег. плана М. СХП-самост. отдел или подраздел, кот. отвечают за ассорт-ную группу, или какой-л. тов. отдел в рамках организ с концентрацией на конкр. рынке и объедин всех ф-ций в стратегию. СХП могут вкл. все тов. с одинак. хар-ками или приобретаемые для одинак. пользов в зависимости от задачи оргпниз.Хар-ки СХП:- конкр. ориентация; -точный целев. рынок;- 1 из рук-лей М фирмы во главе;-контроль над своими ресурсами; -собств. стратегия;-четко обознач. конкуренты; - явное отличит. преим-во III Установление целей М.Каждое СХП в организ должно установ собств. цели Мвой деят-ти. Они определ как в кол-веных пок-лях (продажи в ден. ед., % роста прибыли, доля рын), так и в кач. (образ, инновац-ть, полож-е в отрасли) IV Ситуац. анализ.Организ определ М-вые возможности и проблемы, с кот. она может столкнуться. Сит. анализ дает возможн-ть оценить внутр. возм-ти и ресурсы предпр, его сильн. и слаб. стор., определ тенденции изменен внеш. среды и степ. адаптации предпр к этим изменениям. V Разработка стратегии М.Сущность страт. М.: необх-мо опред, как нужно применить структуру М. для привлеч и удовлетв целевых рынков с одноврем. достиж целей организ. В решениях о структуре М главное планироа прод, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организ необход отд. стратегия. Стратегии М-вой деят-ти детализируют стратегии развития компании в целом. осн. подхода к планир-ю стратегии, они представлены след. моделями:1. Матрица возм-тей по товарам /рынкам.Предназн. для разработки стратегий в завис-ти от обновления рынка и тов. Она предусматр использ 4 альтерн. стратегий М. для сохр или увелич сбыта:-страт. проникн на рын -страт. развития рынка - страт. разработки тов;- стратегия диверсификации 2 М-ца «Бостон консалтинг груп»-позвол компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рын относ-но осн. конкурентов и темпам год. роста в отрасли.Фирма может опред:-какое из ее СХП играет вед. роль по сравнен. с конкур;-какова динамика ее рын, т.е. развиваются, стабилизир или сокрвщ.3. М-ца конкур (Портера)–Идея: в центре вним. предпр стоит не только удовлетв потр-тей пок-лей, но и конкурирующ силы рын. Для получ приб. выше ср. фирма должна иметь сильн. позицию по отнош к конкур VI. Реал тактики–конкр. д-я, выполняемые с целью реал-ции заданной М-вой стратегии. VII. Слежение за результатами–вкл. сравнен планир-мых пок-лей с реал. достиж на протяж опред периода времени. Для этого можно использ бюджеты, врем. графики, данные сбыта и анализ издержек.
Планирвание маркетинга на предприятии.
Применее М подхода к управлен предпр предполагает обязательную перестройку его организвцтонной структуры управлен, деят-ти его отд. подраздел, возникнов новых ф-ций, создание новых структ. ед, изменен отнош между всеми службами фирмы Факторы,определ организ структуру управл предпр: число рынков сбыта; динамика потребит. спроса; географ. располож предпр и рын сложность проекции по ее констр.-технол. и экспл. пар-ров; длит-ть стадий ЖЦТ; назначение прод (пром, потребит); степ. специализации, кооперир-я и диверс-ции; тип произв-ва и хар-ра произв-нного процесса; ур стандартиз и униф-ции прод; степ. конкур; ресурсные возм-ти предпр; степ. центр-ции управленч. ф-ций.
ф-ции подраздел-я:1М-вая служба (обеспеч рын. деят-ть предпр) 2) юр. служба (отвечает за правовое обеспеч в отнош с заказч.и собств. перс-лом) 3) произв. служба (заним произ-вом тов. или оказыв услуг) 4) штабная служба (обеспеч норм. деят-ть всех вышеуказ. служб).
Структура отдела М может иметь одну из ориентаций:
Функц. ориент стр-ры считается предпочт-, когда номенкл-ра производимой предпр прод невелика и кол-во рынков ничтожно.Тов. ориентпримен, когда предпр произв-т шир. номенкл тов, реализ на относ небол. кол-ве рынков. Регион. ориентаналогична товарной, с той лишь разницей, что в ней за основу берется раздел не по товарам, а по рын. Сегментная ориентвнутри отдела М-га организ группы,отвечающ за работу с определ сегментом потенц. покуп-лей. Матричная ориентможет быть - функц –тов.; функц.–рын.; функц.–рег.; тов.–рын. Принципы постр-я М-вой стр-ры:1Простота 2 Эфф-ная сист связей между подраздел. 3 Малозвенность 4 Гибкость и приспос-ть.