Антикризисная стратегия фирмы: этапы формирования и реализации.

Кризис-событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелат.внимания СМИ и других внешних ЦА, в том числе акционеров, политиков, профсоюзн.орг-ции, которые по той или иной причине интересуются дейст-ми организ.

Кризис-деструктивные процессы в деят-ти компании, способные негативно сказаться на её репутации. (Миронова)

Майкл. Реджестер, один из ведущ.анг.специал-в в обл.управления кризисами Кризис - критическую точку в деят-ти организ-и, пути преодолениям.м. б.:либо восстанов-е и возобновление нормального функц-ния организ, либо наступление необратимых процессов, вплоть до ликвид.предприятия.

Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.

Распознавание кризиса сводится к обнаружению симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера. Существует технология RАСЕдля решения проблем (автор Ольшевский): Research(исследование) постановку и анализ проблемы Action (действие), программа действий и смета, опред.стратегии и тактики коммуникации. Сommunication (коммуникация) осущ-ие программы действий и коммуникации, направленной на то, чтобы добиться конкретных изм-й в каждой из групп общ-ти. Evaluation (оценка) оценка подготовки, хода реализации и достиг-х рез-ов программы.

Антикризисная программа организации должна отражать: Выявление возм.кризисов для организации (SWOT анализ, мониторинг СМИ, анализ прошлого организации)

Антикризисная группа (участники, действия, ответственность и т.д.) (руковод, пресс-секретарь, юрист и т.д. с прессой контактирует только один человек, у всех участников четкое разграничение обязан-й)

Выделяют следующие причины кризисов:

• Техногенные или производственные
• Несчастный случай/стихийное бедствие
• Злонамеренные действия (конкурентные войны, вредительство, провокации и т.д.)
• Ошибки управления (человеческий фактор).

Классификация кризисов(по Мироновой)

1. Кризисы макроуровня (дефолт, полит.катаклизмы, смена власти)

2 Микрокризис (экономич.: неправильный выбор партнёров. банковкие структуры, безграмот.маркет.деят-ть)

3.Соц.кризисы,технологические кризисы, утечка конфиденц.инф-ции, угроза террористич.актов, серьёзные несчастные случаи, негативное отношение с чиновничьим аппаратом, потеря ключевых фигур бизнеса, обнаружение криминальн.и и недоброс.деят-ти, поделка торг.марок.

Техника регулир-ия кризиса

1. Мониторинг криз-х проблем

2. Ранжирование кризисов по динамике и сложности

3. создают антикриз-ю команду:администр.фирмы (1-е лицо фирмы),наличие юристов, пресс службы, топ-менеджмент фирмы, привлек.внеш.эксперты. технич.служба.

Шаги:

1. оперативный сбор

2. Анализ источн.кризиса

3. определение ключ.аудит-й кризиса

4. инструктаж собств-й команды (что случилось, что можно транслировать, что можно говорить.)

5. моделирование криз-й программы (управленческие распоряжения. Маркетинговые действия, грамотные информац-е действия)

6. Управленческие распоряжения: миним.инф.(констатация факта), в первые часы кризиса выйти на местных журналистов, сделать брифинг (короткое выступл.перед журнал-ми), коротко дать информацию. Заявление. После заявления переодич.посылать пресс-релизы в СМИ. Дальше должна идти позитивн.инф.о решении кризисных проблем.

Лучший способ избежания кризиса – мониторинг. Необходимо проводить мониторинг:

- персонала (периодичность смены персонала, трудовая адаптация);

- количества решений, принимаемых собственниками;

- количества негативной, немотивированной информации (слухи);

- динамика референтных групп;

- материала пространства;

- оценка влияния заинтересованных лиц.

Этапы антикризисного планирования:

1 этап. Антикризисное реагирование – организационный этап. Формирование коммуникационных потоков: определение круга лиц, которые могут комментировать данную новость.

2 этап. Период «умолчания». Блокирование информации: определение групп влияния, мониторинг охвата кризиса.

3 этап. Формирование контр-новости. Контр-новость – это та новость, которая отвлекает целевые группы от этой новости.

4 этап. Комментарии от «незаинтересованных лиц».

5 этап. Создание каналов обратной связи с представителями целевой аудиторией.

6 этап. Итоговая пресс-конференция (лучше по другому поводу).

Стадии кризиса.

Стадия 1	«Зарождение проблемы»	Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия 2	«Обсуждение и планирование»	Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии 3	«Материализация исходной проблемы»	Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия4	«Первая реакция»	Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия 5	«Вторичное воздействие»	Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия 6	«Борьба»	Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия 7	«Компромисс»	Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия 8	«Регресс»	Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны

Диагностика кризиса

Диагностика кризиса и действия PR-специалиста на разных этапах его развития таковы.
1. На первом этапе кризис диагностировать сложнее всего, а иногда и невозможно. Для того чтобы повысить вероятность выявления проблем, используется мощная система внутрикорпоративного PR, внутренней и внешней информации. Нередко потенциальная возможность кризиса может быть обнаружена при анализе сведений о значимых фигурах, способных повлиять на положение организации, при сборе более подробных сведений о собственных сотрудниках или при проведении регулярных бесед с руководителями подразделений.
2. Гораздо проще обнаружить опасность на втором этапе кризиса (обсуждение и планирование). Для этой цели PR-департамент обычно использует собственную неформальную информационную сеть, своего рода «разведку», позволяющую получать последние данные из органов власти, СМИ, политических и общественных объединений, собственного коллектива, а также систематизировать распространяемые среди обывателей слухи и выявлять их источники.
3. На третьем этапе диагностика ставит перед собой несколько другую задачу — оценить потенциальную опасность происходящего, выявить источники проблем и разработать эффективную стратегию действий для четвертой стадии. Если удается принять меры на стадиях с первой по третью включительно, то есть возможность полностью исключить воздействие проблем на имидж организации, локализовать кризис до мелкого конфликта интересов и исключить его дальнейшее развитие.
4. Если диагностика проводится на четвертом этапе, когда уже успели отреагировать на возникшие проблемы, целью становится поиск путей нейтрализации воздействия на имидж и его небольших корректировок. Нередко эффективными оказываются проведение мощных рекламных и спонсорских акций, отвлекающих общественное внимание от сложностей, возникших в компании, коррекция имиджа через его усиление.
5. Если к PR-консультантам обратились только на пятом этапе, когда уже начались вторичные воздействия на организацию, необходимо выяснить, с помощью каких мер удастся исключить переход кризиса в стадиюборьбы, и сделать для этого все возможное. Обычно здесь используются наиболее сильные лоббистские технологии в сочетании с некоторыми негативными методиками.
6. На шестом этапе применение относительно нейтральных методик уже не в состоянии решить проблему, поэтому возможен переход ситуации в плоскость информационной войны с использованием неформальных коммуникативных каналов, СМИ, имиджевых судебных исков, управления слухами. Особого внимания в этот период требует и организация внутрикорпоративного PR.
7. На седьмом этапе целью диагностики становится поиск возможностей «сохранения лица», минимизациипотерь, отвлечения внимания от падения авторитета компании. Здесь уже главное — всеми силами сохранить инициативу, постараться создать видимость, что все негативные изменения положения — это не результат кризиса, а часть некой долгосрочной стратегии развития.
8. Последний этап кризиса ставит перед РИ-специалистами наиболее сложную задачу — по сути, это уже реанимация компании. Здесь на первое место выходит нейтрализация всего, что осталось от предыдущего имиджа, и формирование чего-то нового, причем с учетом положительных моментов реальной истории и биографии субъекта.