Виды конкурентных преимуществ по факторам превосходства

Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на планируемом рынке (внешнем, внутреннем) необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Основные методы стратегического маркетинга указаны на рис. 43.

Рис. 43. Методы стратегического маркетинга

Конкурентное преимущество организации (фирмы) — превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет.

Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении — больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

Вопрос 5. Разработка маркетинговой стратегии компании.Стратегический треугольник. Специфика разработки стратегических планов. Разработка миссии и определение целей фирмы

Стратегический треугольник

При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов/потребителей и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник. В контексте стратегического треугольника задача стратега — добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. В то же время стратег должен быть уверен, что в его стратегии правильно согласованы сильные стороны компании с потребностями определенного рынка.[5] Такое согласование потребностей рынка и целей компании служит залогом хороших длительных отношений; без него само существование компании, и тем более процветание, проблематично. Но это согласование относительное.

Если конкуренты могут предложить лучшее согласование, то со временем положение компании на рынке ухудшится. Если подход компании к потребителю полностью идентичен подходу конкурентов, потребителю будет трудно различать их предложения. Результатом может быть война цен, выгодная только потребителю, но не компании и не ее конкурентам. Следовательно, успешная деловая стратегия обеспечивает более точное или более полное согласование возможностей компании и нужд потребителей, чем это могут сделать конкуренты.

Если определять стратегию с позиций трех главных игроков, то это способ, с помощью которого компания старается отделить себя от конкурентов, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей (рис. 72).

Крупная компания, которая занимается разными видами коммерческой деятельности и продает продукты/услуги разным группам потребителей, имеет дело не с одним стратегическим треугольником и потому разрабатывает несколько стратегий.

Рис. 72. Стратегический треугольник

Единицы стратегического планирования

Чтобы разработать и реализовать эффективную деловую стратегию, бизнес-единица должна обладать полной свободой действий в отношении каждого из трех ключевых игроков. Например, если брать потребителей, то эта бизнес-единица должна иметь возможность работать со всем рынком, а не только с его частями. Если единица стратегического планирования определяется слишком узко, т.е. помещается на слишком низкий уровень внутри организации, ей может не хватать полномочий и масштаба, чтобы увидеть весь рынок в перспективе. А это будет серьезной помехой в случае, если конкурент учитывает все нужды потребителей, включая те, которые нельзя увидеть с уровня бизнес-единицы. Например, если потребителю нужны интегральные электронные схемы, а поставщик предлагает только специализированный переключатель, этот поставщик окажется в невыгодном положении.

Чтобы единица стратегического планирования (ЕСП) могла максимально свободно реагировать на все нужды потребителей, она, с точки зрения самой компании, должна охватывать все важные функции — закупку, разработку и проектирование, производство, продажу и маркетинг, обслуживание. Это не значит, что ЕСП не может разделять некоторые ресурсы, например НИОКР, с другими бизнес-единицами. Скорее, это означает, что хорошая стратегия на уровне бизнес-единицы должна учитывать все функциональные аспекты, связанные с нуждами потребителей и конкуренцией. Стандартная организационная единица может не осуществлять все ключевые функции, но при стратегическом планировании необходимо изучить все возможности использования относительно сильных сторон компании, чтобы отличаться от конкурентов. Такая дифференциация обусловлена только различиями в функциональных возможностях, по отдельности или в комбинации.

Не сумев достичь дифференциации путем усиления сетей сбыта и обслуживания, японский производитель кондиционеров решил с этой целью разработать новую линию мощных, высоконадежных, но дорогих бытовых кондиционеров. Поскольку компания была технически ориентированной, это удалось сделать. Но ей не удалось продать свой продукт. Компания не смогла завоевать даже 1% рынка, причем причина этого никогда не приходила руководству в голову. Дистрибьюторы, которые действительно принимают решение при выборе бренда, полностью отказались от новой линии. Почему? Кондиционеры были слишком тяжелыми, чтобы их могла установить обычная бригада монтеров из двух человек. Вместо того чтобы продумать стратегию, которая задействовала бы все ключевые функции, производитель уделил основное внимание конструкции.

Умелое использование своих функциональных сильных сторон может быть хорошим способом отличиться от конкурентов. Например, один производитель копировальных аппаратов проигрывал своему главному конкуренту из-за довольно слабой сервисной сети. Признавая эту функциональную слабость, компания решила компенсировать ее за счет своих сильных сторон: разработки, эффективности производства и контроля качества. Она разработала линию копировальных аппаратов, которые имели всего два преимущества перед предложениями конкурентов: они почти не требовали технического обслуживания и были чуть дешевле. Такое сочетание позволило компании быстро увеличить свою рыночную долю.

Помимо изучения ключевых функций своей компании, стратег должен держать в поле зрения конкурентную среду целиком и хорошо знать своих конкурентов, включая важные стратегические элементы — возможности конкурентов в области НИОКР, совокупные ресурсы в закупках, производстве, сбыте и обслуживании, другие источники прибыли (в том числе другие виды коммерческой деятельности, которую могут осуществлять конкуренты). Он должен уметь мысленно поставить себя на место стратега соперничающей компании и таким образом понять, на каких ключевых предположениях построена стратегия конкурента.

Единицы стратегического планирования должны создаваться на уровне, где они обладают максимальной свободой действий в отношении всех ключевых сегментов и групп потребителей, имеющих одинаковые нужды и цели, в отношении всех ключевых корпоративных функций, чтобы задействовать все функциональные возможности компании, чтобы отличаться в лучшую сторону от конкурентов в глазах потребителей и в отношении всех ключевых аспектов деятельности конкурентов (рис. ). Это необходимо для того, чтобы, с одной стороны, компания могла быстро получить преимущество, когда предоставляется такая возможность, а с другой — чтобы конкуренты не могли вывести компанию из равновесия, используя неожиданные источники силы.

Рис. 73. Три измерения единицы стратегического планирования

Единицы стратегического планирования не должны быть такими мелкими, чтобы им не хватало необходимой свободы действий в отношении компании, потребителей и конкурентов. Например, стратегия производства двигателей сельскохозяйственных тракторов будет неэффективной, потому что эта стратегическая единица находится на слишком низком уровне внутри организации, чтобы рассматривать возможности применения своего продукта не только в сельском хозяйстве и группы потребителей помимо фермеров. Она не сможет противостоять конкурентам, производящим двигатели для применения в судостроении, грузовых автомобилях и строительном оборудовании, производителям оборудования общего назначения, которые могут в любой момент выйти на рынок сельскохозяйственных тракторов с продуктом, имеющим совершенно другие характеристики. Лучшей ЕСП в данном случае может быть подразделение малых дизельных двигателей, поскольку потенциально такая бизнес-единица обладает достаточно широкой перспективой и адекватными стратегическими степенями свободы.

Но и в случае слишком крупной единицы стратегического планирования по-настоящему эффективная стратегия также невозможна. Представим, что производитель медицинского оборудования разработал стратегию, которая охватывает оборудование, обслуживание, работу с больницами, обучение, самодисциплину и социальное обеспечение. Компания, потребители и конкуренты могут состоять из десятков разнородных элементов, имеющих разные цели и функции, и матрица взаимодействий станет очень сложной. Чтобы люди в компании поняли, на что нацелена такая стратегия, ее необходимо изложить либо в самых общих формулировках, либо проработать максимально глубоко, приложив для этого неимоверные усилия. Более разумный подход — разработать стратегии для промежуточных единиц, производящих родственные виды оборудования, например, оборудование для анализа крови, томографические сканнеры или вспомогательные системы обработки данных. Дело в том, что на этом уровне появляются достаточно однородные группы потребителей и конкурентов, имеющих похожие потребности и цели, и, как следствие, становится возможной функциональная дифференциация либо в технологии, либо в распределении.

Есть примеры неправильного определения ЕСП, такие как "стратегия" службы материально-технического обеспечения какой-нибудь больницы, "стратегический план" отдела снабжения компании XYZ или "стратегическая" программа ирригации министерства сельского хозяйства. Во всех этих случаях отсутствует главный фактор, который определяет потребность в стратегии. Когда нет конкуренции, стратегия не нужна; необходимы лишь простые операционные улучшения в услугах, предоставляемых потребителям или населению. Еще одна слабость таких "стратегий" — отсутствие достаточных степеней свободы у планирующей единицы. Стратегия охватывает лишь одно-два функциональных подразделения, которые неспособны удовлетворить все нужды потребителей, не говоря уже о том, чтобы отразить атаку конкурентов.

Определение ЕСП всегда оставляет место для споров. Следовательно, в процессе разработки стратегии, когда станут понятны базовые параметры компании, потребителей и конкурентов, полезно еще раз оценить правильность первоначально выбранной единицы, задав три вопроса:

1.Насколько отрасль знает и понимает все нужды своих потребителей, и сегментирован ли рынок таким образом, что разные требования удовлетворяются по-разному?

2.Данная бизнес-единица имеет все необходимое, чтобы удовлетворить основные нужды и цели потребителей в целевых сегментах?

3.Конкуренты имеют другой набор операционных условий, который дает им относительное преимущество по сравнению с рассматриваемой бизнес-единицей?

Если ответы дают повод сомневаться в способности бизнес-единицы эффективно конкурировать на рынке, ее необходимо пересмотреть, чтобы новая бизнес-единица могла эффективно удовлетворять нужды потребителей и отражать любые угрозы со стороны конкурентов.

Бессмысленно говорить о "творческом" стратегическом мышлении и в следующий момент давать "проверенные" рецепты успешных деловых стратегий. Вместо этого я постараюсь показать, как изначальный фокус на одном из трех ключевых игроков должен в итоге привести к его стратегической связи с другими игроками. Настоящий стратег всегда стремится рассматривать компанию, потребителей и конкурентов как единую взаимодействующую систему и ищет способы повлиять на динамику отношений между ними, чтобы увеличить относительное преимущество своей компании.

В свободной экономике рынки не остаются однородным, потому что разным группам потребителей нужны различные продукты или услуги. Но компания не может удовлетворить все требования с одинаковой эффективностью; она должна отличать легкодоступные группы потребителей от труднодоступных. Более того, способности конкурентов удовлетворять нужды потребителей и охватывать разные группы отличаются от способности вашей компании.

Следовательно, для создания конкурентного преимущества компания должна правильно сегментировать рынок: выделить одну или несколько групп потребителей внутри общего рынка и сконцентрировать усилия на удовлетворении их нужд. Правильное структурирование потребителей позволяет достичь такой дифференциации (рис. 74).

Рис. 74. Достижение конкурентного отличия путем сегментации потребителей

Существует два базовых способа сегментации рынка. Первый — сегментация по целям, т.е. в зависимости от способов использования данного продукта разными потребителями. Возьмем, к примеру, кофе. Одни люди пьют кофе, чтобы проснуться или взбодриться, другие рассматривают кофе как способ расслабиться или пообщаться (перерывы на кофе). В разных группах потребителей могут различаться способы приготовления, вкусовые предпочтения, количество потребляемого кофе за один раз и даже тип чашки, из которой пьют кофе. В принципе, со всеми этими группами может работать одна "кофейная" бизнес-единица, хотя сегмент использующих кофе для отдыха можно объединить с группами "домашние развлечения" или "свободное время".

При сегментации рынка нужно понять, действительно ли разные группы потребителей имеют настолько непохожие цели, что будет оправдано предложение компанией (или конкурентами) дифференцированных продуктов и услуг. Очевидные различия в возрасте, расе, профессии, религии, размере семьи и т.д., конечно, могут быть основной для сегментации, но они образуют, скорее, удобные статистические категории, чем стратегические сегменты. Только различий недостаточно, у каждого сегмента должны быть четко определенные общие цели, их может отражать способ, которым компания завоевывает рынок.

Вот почему так важно понять тонкие оттенки желаний потребителей. Принятие решения о покупке часто зависит от степени полезности, качества или роскоши, которые ожидают получить конкретные группы потребителей при данном уровне цены. Для искушенных потребителей важно соотношение цена—качество, а другие могут обращать внимание только на цену. Поскольку на большинстве рынков повышение цены обычно снижает спрос, размер группы потребителей зависит от политики ценообразования компании.

Ценность, которую потребитель видит в продукте или услуге, может быть как материальной (производительность, надежность, эксплуатационные расходы, удобство, стоимость перепродажи, условия оплаты, доступность запасных частей или удобное расположение торговых точек или точек обслуживания), так и нематериальной (роскошь, мода, удовлетворение собственного эго). Поскольку ценность, воспринимаемая потребителями, зависит от их нужд, внимательный анализ потребителей часто приводит к эффективной стратегической сегментации.

Второй способ сегментации рынка зависит от ситуации в компании. Даже если имеется большая группа или подгруппа потребителей с похожими запросами, способность компании обслуживать ее может быть ограничена имеющимися ресурсами, пробелами в охвате рынка по сравнению с конкурентами. Ограничительным фактором может быть стоимость обслуживания фрагментировэнного рынка с уровнем ценообразования, приемлемым для потребителя, который в случае слишком высокой цены может отказаться от продукта или прибегнуть к альтернативе: радио вместо телевизора, карандаш вместо авторучки, автобус вместо такси.

Такая стратегическая сегментация обычно становится результатом поиска компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Затраты на маркетинг (могут включать затраты на продвижение товара, на деятельность по сбыту, на поддержание сервисной сети, хранение товарных запасов, на доставку, на физическое распределение, а также комиссионные и премии, чтобы мотивировать дилеров и дистрибьюторов) обычно диктуются требуемой скоростью и степенью проникновения в целевую группу потребителей. В соотношении маркетинговые затраты / охват рынка всегда есть точка снижения доходности. Поэтому задача компании — оптимизировать свой охват рынка по географии или по каналам распределения, чтобы ее затраты на маркетинг были более эффективными, чем у конкурентов.

Как показано на рис. 75, продвинутые компании часто разрабатывают для себя четкую матрицу стратегической сегментации; в которой представлено два типа сегментации — по целям потребителей (тип I) и по возможностям охватить рынок (тип II). Ключевая задача — добиться, чтобы продукты и/или услуги компании имели положительные отличия от конкурентов в каждом из выбранных сегментов (в матрице соответствуют квадратам, отмеченным •).

Рис. 75. Матрица стратегической сегментации

Ресегментация рынка

На рынках с интенсивной конкуренцией компания и ее прямые конкуренты часто разбивают рынок похожими способами. Естественно, через какое-то время эффективность этой первоначальной сегментации начинает снижаться. В такой ситуации надо заново изучить пожелания небольшой группы ключевых потребителей, т. е. чего же они хотят на самом деле. Производитель факсимильных аппаратов, который привык классифицировать своих потребителей по требуемой скорости передачи данных — высокая (1 минута) и низкая скорость (4-6 минут), решил выяснить, почему большие компании неохотно используют факсимильные аппараты и почти не проявляют интерес к приобретению доступного оборудования. Он узнал, что крупные корпорации обычно имеют множество точек по всей стране. Но так как факсимильные аппараты с высокой и низкой скоростью передачи данных были несовместимы друг с другом, компаниям было невыгодно создавать национальные сети. Тогда производитель решил разработать аппарат со средней скоростью передачи данных (2 минуты), изменив сегментацию рынка в соответствии с потребностью пользователей в местных, региональных или национальных сетях. Предоставив этим группам потребителей низко скоростные, среднескоростные и низко-/среднескоростные модули, а также высокоскоростное оборудование для магистральных линий, компания смогла отказаться от более трудных клиентов, которым требовалось множество интерфейсов между низко- и высокоскоростными аппаратами.

Рыночные сегменты постоянно изменяются. Внешние силы все время влияют на вкусы и предпочтения потребителей, меняя воспринимаемую полезность продуктов и смещая покупательские приоритеты. Тенденции в социально-политической сфере, новые правительственные постановления, угрозы замены, исходящие от других видов продуктов и услуг, множество других сил время от времени меняют позиции трех главных стратегических игроков. Любой такой сдвиг несет с собой новые возможности и угрозы для компании.

Структурные изменения — это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса. Четко выраженная тенденция, как правило, проявляется только через большие промежутки времени, скажем, от пяти до десяти лет. Поэтому при стратегическом планировании чрезвычайно важно анализировать изменение относительного значения рыночных сегментов на протяжении длительных периодов.

Если произошли значительные изменения, первым делом необходимо проанализировать действующие силы и экстраполировать их действие на достаточно отдаленное будущее, чтобы дать компании возможность «читать» рыночное окружение, немного опережая своих конкурентов. Если шаги со стороны правительства или экономическое потрясение, например энергетический кризис, вызывают стремительное изменение условий на рынке, руководство должно решить, требуется в данном случае изменить стратегию и/или предпринять оперативные действия, чтобы зарезервировать для себя новые деловые возможности, которые открылись благодаря действию этих сил.

Стратегии, нацеленные на потребителя, лежат в основе всех стратегий. Если компания не знает запросы своих потребителей и не отслеживает их изменение во времени, ее конкуренты, можно не сомневаться, однажды решат изменить статус-кво. Следовательно, главной заботой компании должны быть интересы ее потребителей, а не акционеров и других заинтересованных сторон. Компания, которая искренне заинтересована в своих потребителях, сама будет интересна инвесторам.

В условиях свободной, конкурентной экономики устойчивое благосостояние компании невозможно, если ее внимание отвлекается от основной миссии бизнеса — обслуживания потребителей. И наоборот, если компания преуспевает в обслуживании своих потребителей и делает это более эффективно, чем конкуренты, стабильная прибыль ей будет гарантирована.

Специфика разработки стратегических планов

Существуют две противоположные точки зрения на разработку долгосрочных стратегических планов. Согласно одной из них, каждая организация обязательно должна сформулировать миссию (главную цель) своей деятельности и регулярно формировать долгосрочный стратегический план.[6]

Согласно другой точке зрения, настойчивые усилия по формулированию банально-бесспорных сентенций лишь отвлекают людей на имитацию мыслительного процесса, затуманивают реальное положение дел и не оказывают никакого влияния на бизнес. Долгосрочное планирование является способом принятия желаемого за действительное, ибо принципиальным пороком его является неспособность смертных предсказывать будущее. Обе эти точки зрения могут быть подкреплены изрядным количеством аргументов и фактов. Главным обстоятельством здесь является то, каков ваш бизнес, на какой стадии эволюции находитесь вы, ваш бизнес и ваши конкуренты.

Особенности стратегического маркетинга

Стратегический Маркетинг представляет собой и определенный образ мышления. Формирование стратегии имеет ряд существенных отличий от оперативного управления, но для достижения эффективности стратегического планирования и этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных особенностей процесса разработки стратегии: процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

· при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

· в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

· важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Планирование

Планирование — одна из базовых управленческих функций наряду с тремя другими: организацией, мотивацией и контролем. Планирование в нашей стране долгое время прочно ассоциировалось с административно-командной системой. Однако на самом деле идея планирования восходит к концепции Анри Файоля, впервые определившего управление как процесс непрерывных взаимосвязанных действий.

Безусловное наличие процедур планирования в деятельности организации предопределено необходимостью поиска ответов на два вопроса: какие цели ставит организация перед собой? как она собирается достигнуть поставленных целей? Другими словами, для любой организации, осознанно выстраивающей свою деятельность, вопрос заключается в определении параметров процесса формального планирования. Что планировать? На какой период? Насколько детально? Как часто уточнять свои планы?

В зависимости от горизонта планирования различают следующие виды планов: стратегические (10–15 лет), тактические (1–3 года) и оперативные (1 месяц и меньше). Стратегические планы (планы развития) охватывают деятельность организации на длительную перспективу. Стратегическое планирование отличается от идеи долгосрочного планирования концептуально: если долгосрочное планирование было основано на экстраполяции тенденций, то в основу стратегического развития изначально заложена невозможность экстраполяции.

Процесс стратегического управления состоит из следующих основных этапов. Сначала проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализ имеющихся и потенциальных продуктов. Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия представляются в виде матрицы SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды). Полученные данные являются основой для определения миссии организации и разработки системы стратегических целей.

Организация стратегической маркетинговой работы

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

1. ситуационный анализ;

2. формулирование целей;

3. стратегическое планирование;

4. тактическое планирование;

5. контроль выполнения планов.

Ситуационный анализ. Проводится 1–2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

· оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

· разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

· оценка возможного влияния внешней среды.

Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

· выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

· оценка целей (определение необходимости решения задач);

· принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

· выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

· выбор стратегии (определение оптимального варианта);

· решение о разработке тактики достижения целей.

Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа:

· выработка тактики (установление причин и характера действий);

· формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей);

· реализация оперативного плана.

Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа:

· сбор данных (определение результатов деятельности);

· оценка данных (выявление прогресса в достижении целей);

· решение о проведении ситуационного анализа.

Хотя для большинства отечественных фирм описанные действия пока имеют лишь теоретический характер, некоторые из перечисленных элементов уже стали использоваться на практике, и, очевидно, в будущем их применение расширится.

Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться.

Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе.

Ограничения стратегико-аналитического маркетинга

Важный аспект проблемы стратегического маркетинга заключается в способности предвидеть развитие событий, используя «дар божий». Так, Бенг Карлсон, шведский профессор считает, что стратегия бизнеса определяется двумя факторами: собственно стратегией, строящейся на расчете и анализе, и волюнтаризме руководителя, у которого просто может возникнуть желание взять и сделать «вот это». Без волюнтаризма стратегия, как бы хорошо ее ни построили, становится «нестратегической», ибо лишается «топлива» — энергетики лидера фирмы».

Проблему разумного баланса между системной деятельностью и идеологией «большого скачка» необходимо решать практически в любом виде бизнеса. В реальных российских условиях, особенно в первой половине 1990-х гг., волюнтаризма, переходящего в авантюризм, было гораздо больше, чем тщательного расчета. Возможно, это было неизбежно в ситуации больших неопределенностей и потрясений. Некоторое движение в направлении укрепления аналитико-расчетливой составляющей стратегии наметилось лишь на рубеже десятилетий.

Другим важным аспектом разработки и внедрения стратегических планов является необходимость достижения тактических результатов. Вероятно, в бизнесе, как в шахматах, любые стратегические разработки должны иметь тактические обоснования.

С одной стороны, нужно создавать свое будущее. С другой — «нет такого понятия, как плохая стратегия, равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества... стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время и в нужном месте для выполнения тактической работы».

Достижение конкретных и осязаемых тактических результатов за разумный отрезок времени — конечная и единственная цель стратегии. Естественно, в различных видах бизнеса понятия «разумного» отрезка времени будут существенно отличаться. Например, если речь идет об масштабных проектах, связанных с освоением крупных месторождений какого-либо сырья, то счет идет на годы. Но в абсолютном большинстве случаев порядок цифр иной. Как правило, если стратегия не приносит никаких тактических результатов за 6–12 месяцев, то можно с высокой степенью вероятности утверждать, что она ошибочна, какие бы глубокомысленные рассуждения за ней ни стояли.

В основу стратегии может быть положена простая логика, которая заметно модернизирует традиционные методы разработки стратегических долгосрочных планов. Назовем это стратегией зримых дел (СЗД).

Такая стратегия базируется на убежденности в том, что в любой организации в любой момент, несмотря на всяческий дефицит (разумных людей, оборудования, времени, пространства и т. д.), всегда есть что-то, что можно сделать прямо сейчас и получить видимые (если не для всех, то для ключевых людей) понятные результаты. Можно сформулировать четыре простых правила определения эффективного осуществления СЗД.

1. Необходимо найти и четко сформулировать нечто, что является не просто существенным, а крайне важным, т. е. нечто, признаваемое как очень важное и полезное здесь и сейчас.

2. Ваше «нечто» должно быть таким, чтобы люди были способны его осуществить, хотели это сделать и были к этому готовы. Люди могут поддерживать или саботировать реализацию идеи. Для успеха они должны сказать себе: «Пришло время это сделать». Готовность людей не всегда совпадает с логикой реформатора, но если есть энтузиазм и стремление к предполагаемым действиям, то шансы на успех существенно возрастают.

3. Обязательно должны достигаться краткосрочные результаты. Явный эффект должен быть не только через месяцы и годы, но и через дни и недели. Стратегические цели часто столь масштабны, сложны и так долгосрочны, что, прежде чем вы дойдете до конца пути, либо фирма «потеряет дорогу», либо изменится обстановка, либо...

4. В идеале цель должна достигаться с использованием исключительно имеющихся ресурсов и административных полномочий. Чем больше требуется добавок ресурсов и полномочий, тем больше возникает рисков сбоев и тем дальше вы от эффективной СЗД.

Таким образом, есть две основы возможных стратегий.

1. Создавайте мини-монополию, сделайте что-то, что еще никто не делал.

2. У кого-то надо отнять. На рынке все занято. Отнять надо кусочек, самое слабое место у самого большого.

Первой стратегии придерживался Ходжа Насреддин. Анализируя 20-летнюю стратегическую цель — научить ишака говорить, он совершенно справедливо отмечал: за это время либо шах, либо ишак обязательно помрут. Создание временных монополий — хороший способ заработать. Только если вы обладаете временной монополией, вам будут платить цены, дающие сверхприбыль.

В реальной деловой практике при осуществлении любой стратегии целесообразно сосредоточиться не на всеобъемлющей картине мира с ее обескураживающей сложностью, а на поиске реальной подцели, которая может быть достигнута, причем в разумные сроки. Для этого, как и для всей деятельности компании, важно, чтобы влияние мнения людей, которые каждый день находятся в контакте с потребителями, было максимальным.

Реализация рыночной стратегии способна сформировать бренд там, где его раньше не было. И наоборот, самоуспокоенность и нерыночное поведение могут за достаточно короткое время серьезно подорвать позиции некогда успешного бренда в сердцах потребителей.

Для разработки стратегических планов необходимо четкое тактическое обоснование. В абсолютном большинстве случаев, если стратегия не приносит никаких тактических результатов за полгода-год, можно