Сущность законов организации

Стратегический маркетинг

Вопрос 1. Стратегия и стратегическое управление.Понятие стратегии. Составляющие элементы стратегий, иерархия стратегий. Управление и стратегическое управление

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos— «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правиль­ные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях слож­ной окружающей среды.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По мнению И. Ансоффа существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

В целом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. Стратегия широко применяется в разработке программ и методов продвижения товаров на рынок.

Маркетинговая стратегия– совокупность (комплекс) маркетинговых мер по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг. Различают стратегию пассивного и интенсивного маркетинга.

Стратегия выборочного проникновения– установление высокой цены товара при незначительном стимулировании его сбыта, низкий уровень расходов фирмы на маркетинг.

Стратегия широкого проникновения– ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли.

Современным инструментом управления развитием организации (фирмы, экономического субъекта) в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегия организации– это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию– стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии: постановка целей, выработка стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой.

Результат анализа сильных и слабых сторон любого объекта или мероприятия Определение возможностей и препятствий для изменения ситуации

средство достижения конечного результата

Способ достижения сложных целей

Долгосрочный план действий при всевозможных ситуациях

Процедура ведения исследований

Система мер по обеспечению долгосрочного конкурентного преимущества

Последовательность мыслей, действий для получения конкретного результата

Умение мыслить и принимать решение на перспективу

Выбор ключевых направлений развития

Долгосрочное направление развития организации

Умозаключение, обоснованная точка зрения

Комплексный план для обеспечения миссии организации и достижения ее целей

Наука о ведении войны, искусство ведения войны

Искусство руководства общественной, политической борьбой

Главное направление усилий, общая политика фирмы
Объединение всех элементов в единое целое

Обеспечение совместимости всех частей

Использование минимума ресурсов для достижения максимального результата

Результатами (конечными продуктами) стратегического управления являются: потенциал организации; внутренняя структура; организационные изменения.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на создание стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходи­мых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организа­ции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела боль­шое значение.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Комбинация пяти «П» (по Минцбергу): - план действий; – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Комбинация пяти «С»: - план действий; – сопричастность, т.е. ощущение себя частью биосферы – сочетаемость, т.е. комплексность в восприятии и апробации знаний и навыков – самообразование, т.е. реализация на практике принципа «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» – самоограничение, т.е. сознательный отказ от чрезмерной комфортности своего существования – самоотдача, т.е. безвозмездный, добросовестный труд во имя сегодняшнего дня и будущей ноосферы

g WHJnKik0/Ozfn+agfCAxVDthDVf2sF4NB0tKjbvIN3e7UKgIEZ+ShjKEJkX0ecmW/Ng1LNE7utZS iLIt0LR0iXBb4zRJntFSJXGhpIbfSs5Pu7PVQNn242uKtDlgMC9d9nj+xTrT+mHUvy5ABe7DPfzf /jQaZvB3Jd4AXN0AAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhANvh9svuAAAAhQEAABMAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAWvQsW78AAAAVAQAACwAA AAAAAAAAAAAAAAAfAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEA+JISQsMAAADaAAAADwAA AAAAAAAAAAAAAAAHAgAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAADAAMAtwAAAPcCAAAAAA== " strokeweight=".25pt">

СТРАТЕГИЯ

Рис. 8. Совпадение и различие комбинаций «пяти «П» и «пяти «С»

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних – превращается в ориентиры.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация пре­дусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокраще­ние или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию рассматривают как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде. Кроме того, стратегию рассматривают как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). Их сумма представляет собой реальную стратегию:

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска­зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со­временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе­ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях орга­низации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить­ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы­тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак­торов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимае­мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. То есть, стратегия - это обязательство действовать опреде­ленным образом. Недостаточно иметь только стра­тегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

Сформулированная стратегия и есть набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т.е. стратегию можно считать зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции.

Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолеп­ной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая ре­ализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить по­средственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Поэтому путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия.

Выделяют три основных уровня стратегий в круп­ных, многономенклатурных организациях, сфокусированные на конкретном товаре/рынке: 1) корпоратив­ную стратегию, 2) стратегию бизнес-уровня, 3) функциональные стратегии (табл. 1).

Таблица1

Ключевые компоненты корпоративной, бизнес- и маркетинговой стратегий

Компоненты стратегии	Корпоративная стратегия	Бизнес-стратегия	Маркетинговая стратегия
Масштаб	Область интересов кор­порации — «Какими видами деятельности мы должны заниматься?» Стратегия развития кор­порации: = диверсификация конгло­мерата (расширение в несмежные виды дея­тельности); = вертикальнаяинтеграция; = политика приобретений и отделений	Область интересов бизнес-единицы — «На каких товарных рынках нам следует при­сутствовать внутри этого биз­неса или отрасли?» Стратегия развития бизнеса:концентрическая диверсифи­кация (новые продукты для существующих покупателей или новые покупатели суще­ствующих продуктов)	Определение целевого рынка Глубина и широта то­варной номенклатуры Политика в области брендинга План развития товар­ных рынков Планы по расширению ассортимента товаров и элиминации
Цели и задачи	Общие корпоративные задачи, сгруппированные по видам деятельности: = рост доходов; = прибыльность; ROI (прибыль на инвестированный капитал); = прибыль в расчете на акцию; = отчисления посредникам	Ограничены корпоративными целями Задачи бизнес-единицы, сгруппированные по позициям продукт/рынок: = рост объема продаж; = рост продаж нового товара или нового рынка; = прибыльность; = ROI ; = поток денежной наличности; = упрочение основ конкурентного преимущества	Ограничены корпоративными целями и целями бизнес-единиц Задачи в отношении кон- кретной позиции товар- рынок: = объем продаж; = доля рынка; = прибыль; = удовлетворенность покупателей
Распределение ресурсов	Распределение междувидами деятельности впортфеле корпорации Распределение ресурсов между функциями, совместно используемымиразнообразными видамибизнеса (корпоративныеНИОКР, управленческаяинформационная система)	Распределение ресурсов между отдельными позициями товар/рынокв рамках бизнес-единицы Распределение ресурсов между функциональными отделамивнутри бизнес-единицы	Распределение ресурсов между компонентами маркетингового плана (элементами маркетинга- микс) в отношении определенного товара/рынка
Источники кон- курентного пре- имущества	Лучшие финансовые или человеческие ресурсы корпорации; больший объем НИОКР; лучшая организационная структура и болееполное использованиеэффекта синергизма посравнению с конкурентами во всех отраслях, вкоторых работает фирма	Стратегия конкуренции, особые навыки икомпетентность бизнес-единицы по сравнению с конкурентами в ее отрасли	Эффективное позиционирование товаров; превосходство по одному или нескольким элементам маркетинга-микс посравнению с конкурентами в отношении определенного товара/рынка
Продолжение таблицы 1
Источники синергизма	Ресурсы, технологии или функциональные знания и навыки, совместно используемые различными направлениями бизнеса внутри фирмы	Ресурсы (включая благоприятный имидж в глазах покупателей) илифункциональные знанияи навыки, совместно используемые в отношении разных товаров/рынков внутри отдельной бизнес-единицы	Маркетинговые ресурсы, деловые способности или виды деятельности, совместно используемые врамках отдельной товарной категории или рынка

Уровни стратегии в организации:

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей (представительств, филиалов). Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

В мелких однономенклатурных компани­ях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня обычно объединяются.

Стратегии на всех трех уровнях содержат пять компонентов, упомянутых ра­нее, но, вследствие того, что каждая стратегия имеет разные цели внутри органи­зации, каждая акцентирует внимание на разном наборе аспектов (рис. 9).

1. Корпоративная стратегия. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность многочисленных бизнес-единиц, а в случае конгломератов — даже юридически самостоятельных предприятий.

Решения о сфере деятельности организации и распределении ресурсов между се подразделениями или видами деятельности яв­ляются центральным вопросом корпоративной стратегии.

Важнейшие вопросы на этом уровне состоят в следующем:

= «Какой деятельностью (видами деятельно­сти) мы занимаемся?»,

= «Какой деятельностью (видами деятельности) мы долж­ны заниматься?»

= «Какую часть общих ресурсов мы должны выделить для каждого из этих видов деятельности, чтобы достичь всеобщих целей и задач организации?».

Рис. 9.Иерархия стратегий

Попытки развить и поддержать отличительные способности на корпоратив­ном уровне концентрируются на привлечении и поддержании лучших человече­ских, финансовых и технологических ресурсов; проектировании аффективных организационных структур и процессов; поиске источниковсинергизма между разнообразными видами деятельности фирмы.

Синергизм может обеспечить главное конкурентное преимущество для фирм, где смежные виды бизнеса со­вместно используют инвестиции в НИОКР, технологии продукта или производ­ства, каналы распределения, сбытовой штат сотрудников и/или мероприятия по продвижению товаров на рынок.

2. Стратегия бизнес-уровня. То, как бизнес-единица конкурирует внутри своей отрасли, является ключевым аспектом стратегии бизнес-уровня. Главное в бизнес-стратегии — это вопрос устойчивого конкурентного преимущества. Какие отличительные знания и навы­ки могут обеспечить бизнес-единице конкурентное преимущество? И какие из этих знаний и умений лучше всего соответствуют потребностям и желаниям покупате­лей в целевом сегменте (сегментах) бизнеса?

Например, предприятие, обладающее дешевыми источниками снабжения и эффективными, современными заводами, может принять конкурентную стратегию, основанную на преимуществе по издер­жкам. Компания с сильным маркетинговым отделом и компетентными продавца­ми может конкурировать, предлагая лучшее обслуживание покупателей.

В стратегиях бизнес-уровня рассматривают вопрос относительно масштаба, отвечая на вопрос: в каких рыночных сегментах сле­дует конкурировать, сколько их должно быть и насколько разнообразными долж­ны быть предложение продукта и маркетинговые программы, чтобы привлечь эти сегменты.

Необходимо стремиться к достижению синергизма между деятельностью на различных товарных рынках и работой функциональных отде­лов внутри компании.

3. Маркетинговая стратегия. Основное назначение маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы аффек­тивно распределять и координировать рыночные ресурсы и виды деятельности, чтобы выполнить задачи фирмы на определенном товарном рынке. Следователь­но, ключевой вопрос маркетинговой стратегии, касающийся масштаба, — это точное указание целевого рынка (рынков) для конкретного товара или товар­ной линии.

Затем фирма стремится к достижению конкурентного преимущества и синергизма посредством правильно сбалансированной программы маркетинга-микс (главным образом «4 Р»: продукт, цена, место, продвижение), направлен­ной на удовлетворение потребностей и желаний потенциальных покупателей на этом целевом рынке. По другой концепции определяющими элементами стратегииявляются: решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор­динация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и уп­равленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо­го характера, которые должны обеспечить эффективное приспособле­ние стратегии организации к окружающим условиям с учетом как воз­можностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структу­ра организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Вопрос 2. Сущность стратегического маркетинга.Аспекты стратегического маркетинга на предприятии. Назначение стратегического маркетинга

Целью стратегического маркетинга является разработка комплексно обоснованных нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе применения системы научных подходов к управлению, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Чаще всего занимаются просто маркетингом как деятельностью по изучению рынка, рекламе и продвижению уже созданного товара. То есть маркетинг в существующем понимании является одной из функций производственного процесса.

Стратегия в общем, виде трактуется, как система управленческих решений, определяющая перспективные направления развития компании, форм и способов деятельности в условиях изменения окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Данные положения стратегии связаны с маркетингом.

1) стратегический маркетинг	→	2) мониторинг	→	3) выявленные товарные рынки
Цель: ориентация фирма на экономические возможности	Результат: долгосрочная рентабельность		Эволюция заданных рынков и выявление потенциальных
	↓↓↓↓↓↓↓↓↓

(3)

(2)

(1)

Оценка привлекательности рынка

Оценка конкурентоспособности фирмы

(1) – хорошая привлекательность, но возможность малая (2) – возможностей много, но рынок мал (3) – оптимальная стратегия

↓↓↓↓↓↓↓↓↓
Выбор стратегии Стратегическое планирование
↓↓↓↓↓↓
Операционный маркетинг		1. Выбор целевого сегмента. 2. План маркетинга. 3. Комплекс маркетинга. 4. Реализация плана и контроль
Цель: Генерация доходов от продаж. Маркетинг здесь решает следующее: Qmax Cmin	Результат: Достижение краткосрочной рентабельности в зависимости от различных внешних факторов.	→→→→→→

Рис. 14. Сущность и взаимосвязи стратегического и оперативного маркетинга

Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов ее деятельности и предусматривает два направления:

1) стратегический маркетинг – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу.

2) операционный (тактический) маркетинг – активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования.

Маркетинговая возможность фирмы – это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна соответствовать целям и ресурсам компании.

Определение целевых рынков:

1. Прогнозирование спроса Q = npq.

2. Маркетинговые задачи, первое сегментирование. Сегментирование – процесс разделения потребителей на группы, на основе различия в нуждах, поведение, характеристиках. Отличительная черта сегмента, он состоит из потребителей одинаково реагирующих на один и тот же комплекс маркетинга.

3. Отбор целевых сегментов. Существует три способа выхода на рынок:

· концентрированный маркетинг (концентрация на один сегмент, нишу).

· дифференцированный маркетинг (обслуживание нескольких сегментов при помощи нескольких комплексов маркетинга). Здесь три подхода:

- обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов;

- ориентация на сегменты со схожей покупательской потребностью;

- ориентация на группу потребителей.

· массовый маркетинг (охват всего рынка)

4. Позиционирование - обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного для фирмы места на рынке (в сознании целевых потребителей).

Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и как.

Рис. 15. Стратегический и операционный маркетинг

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга: уточняется миссия фирмы, определяются цели, разрабатываются стратегии развития; обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.

Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется слаженная работа на всех уровнях реализации маркетинга. Успешная реализация маркетинговой стратегии зависит, во-первых, от программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура фирмы.

Стратегический маркетинг– маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг– активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным)).

Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных в деятельности компании, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг нацелен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

Вопрос 3. Научные основы стратегического маркетинга.Тенденции развития стратегического маркетинга. Основные экономические законы функционирования рыночных отношений. Сущность законов организации

Уровень качества жизни человека находится в пропорциональной зависимости от профессионализма и эффективности работы властных структур и государственного регулирования экономики.

Закон возвышения потребностей – это объективный закон, в соответствии с которым в мире происходит процесс увеличения количества видов, изменение структуры в пользу качества потребительских товаров и услуг. Количество видов товаров и услуг удваивается каждый 10 лет.

Схема действия закона зависимости межд