Кто должен отвечать за распределение работы?

Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность этакого «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?

Во‑первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и список требуемых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта и, следовательно, временные рамки и возможности лавирования. Далее, планировщику понадобилось бы знать уровень навыков и наличие сотрудников. Наш начальник, принимающий решение, может сильно захотеть, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость времени работы каждого их них в связи с возможной производительностью каждого сотрудника.

К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не понятны, планировщик должен посмотреть на предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль он играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, а также в каких географических регионах ему пришлось работать, с какими партнерами он работал.

Помимо объективных амбиций в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником), индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он или она работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли согласованно работать эти сотрудник и менеджер или партнер? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но если это имеет значение при принятии окончательного решения, то всю эту информацию нужно собрать и передать планировщику.

Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом). На принятие решения влияет ценность клиента для профессиональной организации. Если проект или клиент важен, то следует отдавать приоритет лучшим людям организации. Отсутствие оценки может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.

Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (см. Иллюстрацию 16‑2). Это обширный банк данных, фактов, суждений и их понимания, касающихся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов, планировщик должен добиться «оптимального» прохождения графика, который состоит из функции от четырех переменных: прибыльность, удовлетворение клиента, моральный уровень сотрудников и профессиональное развитие.

Иллюстрация 16‑2. Структура системы назначения на проекты.

Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во‑вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.

Анализ приводит нас к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Это не та задача, которая может быть делегирована кому‑то находящемуся вдалеке от руководителя практической деятельности (или управляющего или ответственного партнера). Только эти люди обладают соответствующими знаниями и могут практически рассмотреть процесс планирования распределения работников на проекты.

Например, иногда планировщик должен «ставить под вопрос» запросы партнеров о распределении только лучших работников на его проект. К сожалению, только там, где должность такого планировщика занимает сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни в (как это чаще всего бывает) условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет задействования лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).

Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «их» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто‑то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о практической деятельности в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз. Почему бы тебе не взять кого‑либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах и не потренировать их? Может, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь необходимые для нашей дальнейшей работы навыки». В результате таких разговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, построением навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, кто‑то другой (или что‑то другое) реально управляет работой.

Глава 17

О значении партнерства

Главная отличительная характеристика профессиональной организации с точки зрения типа организации – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.

Профессиональные организации обычно используют эффективную систему «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств работников организации. Если же профессиональная организация не придерживается такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения своей карьеры, т. к. на каком‑то этапе их работы развитие карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы заключается в желании представить себя элитной организацией через ужесточение этой системы. Обычно профессиональные организации преподносят себя так, как будто они могут позволить себе иметь дело только с такой элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».

Все больше и больше профессиональные организации начинают думать об адекватности этого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но при этом представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще спрашивают: «Как мы можем удержать людей, не делая их партнерами? Необходимо ли введение новых позиций или должностей, таких как, например, «принципал/агент», для работы в подобных ситуациях?»

Эта проблема поднимает еще один важный вопрос: каково значение партнерства? Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?

Обычно партнерство в профессиональной организации приводит к получению множества привилегий:

Равноценное участие в сделках. Партнеры участвуют в распределении прибыли (или убытков) организации, в то время как сотрудники, занимающие непартнерские должности, ограничиваются лишь получением оклада и, возможно, прибавок к нему.

Пребывание в должности. В большинстве случаев партнеры не могут быть смещены с занимаемых должностей, за исключением экстраординарных случаев голосования всего партнерского звена.

Автономность. В большинстве профессиональных организаций у партнеров есть значительная степень свободы в определении того, как и где ему работать, а действия простых сотрудников должны быть одобрены дирекцией или влиятельными партнерами организации (хотя бы потому, что решения о допущении к партнерству принимаются самими партнерами).

Участие в разработке политики профессиональной организации. Как равный участник организации, партнер имеет право на консультацию по вопросам политики организации и имеет право голоса в вопросах управления этой политикой.

Доход. Хотя это и не обязательное право партнерства, но партнеры обычно зарабатывают гораздо больше, чем непартнеры. Для некоторых из них главным преимуществом партнерства является не автономия, не возможность равноценного участия в сделках и продолжительного пребывания в должности, а возможность получения финансовой выгоды в дальнейшем в результате напряженного труда в ранние годы своей работы.

Внутренний статус и признание. Помимо всех вышеупомянутых выгод, партнерство в профессиональной организации желанно также потому, что оно олицетворяет признание и помогает приобрести внутренний статус. Профессионалы, возможно, как никакие другие работники, ищут похвалы от своих коллег: стараются добиться признания своей работы. Культура большинства профессиональных организаций такова, что это признание приобретается посредством достижения партнерской должности. Получение статуса партнера означает признание высшей степени профессионализма. Отказ от продвижения в партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.

Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться не только признания коллег внутри организации, но и вне ее. По словам одного такого профессионала: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: „Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?“, – мне приходится нелегко в такие минуты». Поэтому в таких ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.

Примечательным является то, что этот список отдельных (или по крайней мере отделяемых) преимуществ увязывается в одно решение. Поэтому если принимается решение о назначении вас на должность партнера, то в большинстве профессиональных организаций вы получите все шесть привилегий. Если вас сместили с этой должности – вы потеряете все шесть. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: это ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько‑нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.

Все это наталкивает на мысль о целесообразности отделения этих шести привилегий друг от друга и неувязывания их в одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество профессиональных организаций, внедрившие (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах организаций для должностей, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых профессиональных организациях продуктивно работающий исполнитель низшего звена может зарабатывать больше менее продуктивно работающего партнера – схема, которую копируют многие профессиональные организации.

Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства в том и другом направлении. Те, кто не является партнером, могут быть приняты на работу без гарантии ими стать, а во многих профессиональных организациях партнерство не является гарантией продолжительного пребывания в должности. Помимо этого, если партнер перестает всецело соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об отставке.

Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделено от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируют номинальных партнеров, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.

Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.

Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы‑они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.

Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.

Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.

Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.

Глава 18