Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект?
Соображения о прибыльности
Поскольку при быстрых проектах расходы на оплату труда персонала фиксированы, у некоторых профессиональных организаций есть соблазн действовать так, как будто хорошая система распределения работников на проект подразумевает тотальное задействование всех кадровых ресурсов. И на самом деле, во многих профессиональных организациях такой подход к распределению работников на проект является доминирующим. Система приводится в действие благодаря подходу «Попался!», а именно: когда возникают новые задания, мы ищем незадействованного сотрудника и, если такой встречается, произносим: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких профессиональных организациях процесс распределения работников на проекты является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы убедиться в занятости всех и каждого. На самом деле факт высокой степени задействования персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако до конца истории еще далеко.
Обслуживание клиента
Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в нескольких областях, знание которых требуется на двух различных (конкурирующих) проектах. Решение о назначении этого сотрудника на один из двух проектов, как не прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.
Достижение необходимого компромисса в отношении клиентов выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из‑за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников профессиональной организации, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать «личности» клиента, будет влиять на успех проекта и станет вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может иметь значительное влияние на возрастание шансов получения последующих заданий от клиента и увеличение числа положительных рекомендаций со стороны клиента.
Построение навыков
Необходимость профессионального развития должна быть учтена наравне с прибыльностью и обслуживанием клиентов. В профессиональной организации навыки приобретаются в результате назначения на проект и за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет (и может даже определять) количество получаемых навыков за данный период времени.
И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник назначается на исполнение одних и тех же функциональных обязанностей – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.
Принимая эти решения, профессиональная организация должна балансировать между интересами организации и интересами ее сотрудников. После достижения определенного уровня организации будет невыгодны опытные сотрудники, выполняющие одну и ту же работу в одной и той же отрасли. Он или она может с успехом пройти обучение, и интересы организации могут лучше учитываться. Назначьте на проект кого‑то другого и начните развивать опыт организации в глубину. Однако система все же может отвечать потребностям в развитии отдельных сотрудников. В большинстве профессиональных организаций перспектива повышения остается главной движущей силой среди исполнителей низшего звена. Соответственно, система распределения работников на проект должна обеспечивать работников возможностью приобретения опыта и развития требуемых навыков.
Вопрос профессионального развития предполагает не только простое назначение работников на выполнение проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными исполнителями высшего звена. Это важно по двум причинам. Во‑первых, исполнители высшего звена различаются по своим способностям и желанию делиться знаниями, навыками и опытом. Исполнитель низшего звена, работая на протяжении долгого времени с одним и тем же исполнителем высшего звена, слабо развивает свои таланты и получает меньше знаний, чем ожидается. Если только у него есть исключительно широкий кругозор (исполнитель высшего звена) или неподдельное желание помочь исполнителям низшего звена. Ни один отдельно взятый исполнитель высшего звена не способен удовлетворить все потребности в развитии младшего сотрудника.
Это еще одно доказательство того, что исполнитель низшего звена должен работать с разными исполнителями высшего звена. В большинстве профессиональных организаций решения о продвижении по службе базируются на мнении исполнителя высшего звена, который проработал с тем или иным младшим сотрудником, кандидатура которого рассматривается. А с чем большим числом исполнителей высшего звена работал младший сотрудник, тем меньше вероятность принятия неправильных решений о повышении в должности.
Мотивация и мораль
Мы должны добавить еще один не менее важный фактор к рассмотренным выше вопросам прибыльности, обслуживанию клиентов и профессиональному развитию. И этот фактор – уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Это особенно важно для профессиональной организации, поскольку фактор самореализации рабочей силы важен для любого хозяйствующего субъекта. Профессиональные организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях профессионального развития не только в организационных («Меня повысят?»), но и в профессиональных условиях. Они ищут серьезную работу, они ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.
На более простом и реальном уровне, удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами, например: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил один в своем городе»), срочность («Каждый из проектов, в которых я работал, был кризисной ситуацией. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные люди, но мы просто не можем нормально сработаться «) и масса других сугубо личных вопросов.
Последний из перечисленных особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность затраченных на их выполнение усилий определяется фактором согласованной работы команды. В процедуры назначения работников на проекты включается подробный критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора профессиональные организации должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.
Планирование распределения на проекты связано с другими системами
Если грамотное управление процессом планирования распределения работников на проекты требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления другими людскими ресурсами профессиональной организации.
Очень важна связь между планированием распределения работников (назначениями на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками в различных отраслях различных функциональных областей? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе предпочитаемой мною работы?». Это наиболее часто встречающиеся вопросы кандидатов на интервью.
Поскольку большая часть долгосрочного успеха профессиональной организации определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых профессионалов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект. Если система планирования назначения работников на проект требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний в своей карьере. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты профессиональной организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том что профессиональные организации в процессе подбора персонала обращают внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем мы здесь занимаемся»).
У многих профессиональных организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является этой программой: нет других формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие человеческого капитала. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.
Таким образом, система оценки производительности должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, то они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты; в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезной работы, а также тех партнеров, с которыми стоит работать, критериев и ожиданий самой профессиональной организации.
Разумеется, есть также взаимосвязь между назначениями на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.
Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на желание конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов в контексте. Если механизма для учета этого фактора не существует, то будет сложно влиять на назначения на работу.
Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе использования системы назначения работников на проекты.
Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсации должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты или наоборот. Это взаимосвязанные вещи.
Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника, исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и дальнейшей производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких‑либо стандартов (таких как, например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.