Альтернативные модели построения стратегии

Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ, модели Портера и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях могут использоваться также альтернативные подходы к разработке стратегии.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: а) четко определенный рынок; б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.

Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

· где вести конкуренцию (формулировка рынка);

· как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);

· когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции.

Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.

2. Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

· отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

· доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

· превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group.

Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.).

3. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

· Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.

· У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.

· У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.

· У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам.

· Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Авторы концепции. Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании.

Рекомендуемая литература (на английском языке): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».

4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)

Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу.

Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

· интенсивность конкурентной борьбы;

· уровень запросов потребителей;

· количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);

· характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;

· способности и ресурсы организации.

Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев:
сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);

потребности аудитории («Какие компании какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»);

средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).

Авторы концепции. Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент). Рекомендуемая литература (на английском языке): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.

5. Матрица рисков

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2.

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.
Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера.

Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).

6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Рисунок - Полигон матрицы SPACE

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. 2). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

Рекомендуемая литература (на английском языке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».

7. Концепция стратегического планирования Abell

Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий.

Автор концепции. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне — президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».

Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: Питер, 2001 г.).

Ссылки на источники:

"17 моделей построения стратегии", журнал «Маркетолог», № 5 за 2007 год

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

• Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.
• Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.
• Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.
В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:
1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент -реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.
3. Агрессивный конкурент -реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».
4. Непредсказуемый конкурент – не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.
Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого ‑ работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" .

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки