Маркетинговые стратегии предприятия.

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия
по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

- корпоративном;

- функциональном;

- инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга — представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

матрицы БКГ;

матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Значимость SWOT-анализа.

SWOT-анализ — метод маркетинговых исследований, позволяющий дать комплексную характеристику предприятию или его стратегическому хозяйственному подразделению с двух позиций — «силы — слабости предприятия» и «возможностей — угроз предприятию».

Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении силь­ных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использо­вать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также сплани­ровать деятельность по минимизации потерь от них.

Анализ внешней среды Анализ внутренней среды

Выявление возможностей Выявление сильных и

и опасностей слабых сторон

Сильные стороны Слабые стороны

Возможности Опасности

Рисунок - Общий алгоритм SWOT-анализа

При определении сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:

· Strengths (сильные стороны);

· Wearness (слабые стороны);

· Opportunities (возможности);

· Treats (угрозы).

Общий алгоритм SWOT-анализа может быть охарактеризован рис.х.

В первом разделе делается характеристика текущих результатов деятельности и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Кроме того, здесь также содержится информация о товарах и услугах, о целевых сегментах, конкурентах.

1. Исходные показатели деятельности

2. Оценка текущей маркетинговой ситуации

3. Анализ положения фирмы на рынке

4. Цели и задачи

5. Стратегии маркетинга

6. Программы действий

7. Бюджеты

8. Порядок контроля

Во втором разделе дается описание текущей маркетинговой ситуации на рынке. Здесь приводится анализ рынка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуникационной политики, а также дается подробный анализ факторов внешней среды. При анализе внешней среды особое внимание уделяется состоянию экономики, демографии, права, развитию культуры, науки и техники.

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть выде­лены и проанализированы путем изучения тенденций измене­ния показателей хозяйственной деятельности, оценки ресур­сов и возможностей развития. Показатели производства про­шлых лет обычно измеряются в финансовом выражении продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли, является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обес­печения также определяют преимущества и недостатки пред­приятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подра­зумеваются самые разные показатели: отличие предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных ресурсов или способностей, особенно по сравне­нию с конкурентами, должно считаться слабой стороной пред­приятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недос­таток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие- производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены для опреде­ления их общей важности для предприятия.

Для выделения критериев для сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представля­ет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять ре­альные пути развития. Описание рыночной политики предприятия не должно превратиться в документ, предназначенный для установления отношений с общественностью по созданию положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам.

Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описа­ние цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент.

Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, количественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предпри­ятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансовые планы.

Указание на получение определенного уровня дохода или прибыли, как уже отмечалось, не подходит, для выражения це­ли существовании предприятия (обычно цель - это удовле­творение потребностей покупателей, а уже се достижение приведет к данному доходу или прибыли), но вполне приемлемо в качестве задачи.

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз.

Потребители чувствительны к цене. Таким образом, макросреда влияет на всех субъектов микросреды, а уже их поведение несет угрозы для компании, учитываемые в SWOT – анализе.

Новые возможности и угрозы микросреды появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, юри­дической, политической, экономической среды.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего, это угроза, препятствующая успеш­ному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативными силами, повышающими уровень риска при вы­полнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполне­ния стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.