Организационная структура службы маркетинга на предприятии.
Виды организационных структур службы м-га
Достижение целей предпр-я зависит в основном от трех факторов:
1) выбранной стратегии;
2) орг стр-ры;
3) каким образом эта стр-ра функционирует.
Орг стр-ра маркетинг дяет (МД) на предпр-и м.б. определена как конструкция орг-ции, на основе которой осущ-ся упр-е м-гом, иными словами – это сов-ть служб, отделов, подразделений, в состав кот входят работники, занимающиеся той или иной МД.
Маркетинг стр-ра имеет решающее значение для успешной реализации концепции м-га. Для орг-ции м-га не сущ-ет универсал схемы. Отделы м-га м.б. созданы на разных основах; они, как правило, явл частью коммерч сферы деят предпр-я. Однако на предпр-ях, производящих специфич продукцию, эти отделы иногда становятся эл-том технич сферы. Каждое предпр-е (фирма) создает отдел м-га с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинг целей (выявление неудовлетворен спроса пок-лей, географич расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увел-е прибыли и т.д.).
Вместе с тем маркетинг стр-ры в значит степени зависят от размера ресурсов предпр-я, специфики выпускаемой продукции и рынков, на кот она реализуется, от сложившейся стр-ры упр-я предпр-я. Несмотря на очень большое число вариантов, реал объединение МД предпр-й чаще всего осущ-ся по ф-циям или по товарам. Орг стр-ра службы м-га может иметь одну из следующих ориентации по:
1) функциям (функционал);
2) товарам (товарная);
3) рынкам и пок-лям (рыночная);
4) регионам (региональная);
5) товарам и рынкам (товарно-рыночная);
6) функциям и товарам (товарно-функциональная);
7) функциям и рынкам (рыночно-функциональная);
8) функциям и регионам (регионально-функциональная).
Функционал орг-ция службы м-га -предусматривает ответственность за исполнение каждой функционал задачи отдельным лицом или группой лиц. Схема на рисунке 1.
| Управляющий службой маркетинга |
| Группа исследования рынка |
| Группа планирования ассортимента продукции |
| Группа рекламы и стимулирования сбыта |
| Группа распределения (сбыта) |
| Группа сервисного обслуживания |
Рисунок 1 Функциональная организация службы маркетинга
Функционал орг-ция эффективна, если производствен и сбытовая деят предпр-я постоянна и однообразна, кол-во тов и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые тов рассматриваются как однородные, для работы, с кот создаются специализированные отделы. Кроме указанных подразделений, в службе м-га м.б. созданы отделы: планир-я м-га, упр-е товародвиж-я, новых рынков, анализа МД, обслужив-е пок-лей и т.д.
Функционал орг-ция службы м-га базируется на разделении труда по установившемся и вновь возникающим ф-циям, на специализации работников.
Функционал орг-ция непригодна для проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыноч ситуацию. Пользователями функционал оргции явл небольшие предпр-я, выпускающие один или ограничен наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке или сегменте рынка. Функционал орг-цию применяют и круп фирмы, производящие тов, уникал по их технич хар-кам. Преим-ва и недостатки в таблице 1.
Таблица 1 – Характеристики функциональной организации службы маркетинга
| Преим-ва функционал орг-ции | Недостатки функционал орг-ции |
| 1 Простота упр-я: у кажд исполнителя не пересекающийся с др круг обяз-тей | 1 Снижение кач-ва работы и производственной маневренности с расширением номенклатуры выпуска изделий, т.к. возрастает период реакции на изготовление внеш условий |
| 2 Однознач описание состава обяз-тей кажд сотрудника | 2 Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деят |
| 3 Возм-ть функционал специализации маркетологов как фактор роста их проф квалификации | 3 Конк-ция м\у отдельными функционал участками – «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предпр-я |
| 4 Конк-ция м\у отдельными функционал участками как стимул роста эф-ти работы | 4 Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достиж-е текущего эффекта, а не на внедрение нововведений |
Функционал маркетинг стр-ра выступает базовой для остальных форм.
Товар орг-ция службы м-га - по кажд тов (товар группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников: вып-щих все функционал задачи м-га по данному тов (товар группе). Схема на рисунке 2.
| Управляющий службой маркетинга предприятия |
| Группа маркетинга товара А |
| Управляющий группой |
| Группа маркетинга товара Б |
| Управляющий группой |
| Группа маркетинга товара В |
| Группа маркетинга товара Г |
| Управляющий группой |
| Управляющий группой |
Рисунок 2 – Товар орг-ция службы м-га
Товар орг-ция эффективна для предпр-й с широкой номенклатурой тов и их реализацией на большом кол-ве однород (одинаковых) рынков. Товар орг-ция особенно эффективна, когда:
а) треб-я к упаковке, сбыту, рекламе по кажд выпускаемому предпр-ем тов значительно отличаются друг от друга;
б) объем сбыта по кажд товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на орг-цию службы м-га по данному тов.
Преимущества и недостатки в таблице 2.
Таблица 2 – Хар-ка товар орг-ции службы м-га
| Преим-ва товар орг-ции | Недостатки товар орг-ции |
| 1 Полный м-г кажд тов, выпускаемого предпр-ем, а поэтому быстрая реакция на возникающие на рынке проблемы | 1 Широкий круг обяз-тей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии и т.д.) затрудняют рост квалификации |
| 2 Возм-ть изучения специфики потр-тей и основ потр-лей по кажд тов | 2 Обходится дорого, т.к. требуется больше расходов на оплату труда из-за увел-я кол-ва работников |
| 3 В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у пок-лей | |
| 4 Легче выявить способных сотрудников, т.к. они привлекаются к участию во всех сферах оператив работы | |
| 5 Управляющий, занимающийся отдельным продуктом, имеет возм-ть координировать различ работы по всему комплексу м-га для дан продукта |
Товар орг-ция МД в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкрет тов.
М-г конкрет тов в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация тов становится одним из глав факторов конкурент борьбы. В этой связи важной явл деят управляющего по товару. Круг его обяз-тей на разных предпр-ях неодинаков, но можно выделить его основ ф-ции:
– составление плана и бюджета м-га своего товара;
– прогнозирование возмож изменений на рынке товара;
– сбор инфо и изучение деят конк-тов;
– координация деят всех подразделений предпр-я влияющих на м-г конкрет товара;
– контроль за соотношениями цен и соблюдением статей бюджета;
– введение новых товаров и снятие с производства товара.
Рыноч орг-ция службы м-га – это такая стр-ра упр-я м-гом, в кот управляющие отдел рынками несут ответств-ть за разработку и реализацию стратегий и планов МД на опред рынках. Схема на рисунке 3.
| Управляющий службой маркетинга предприятия |
| Группа маркетинга рынка А |
| Управляющий группой |
| Группа маркетинга рынка Б |
| Управляющий группой |
| Группа маркетинга рынка В |
| Группа маркетинга рынка Г |
| Управляющий группой |
| Управляющий группой |
Рисунок 3 Рыноч организация службы маркетинга
Рыноч орг-ция службы м-га целесообразно для предпр-й, выпускающих однород продукцию, предназначенную для рынков различ типа, где наблюдаются неодинаковые товар предпочтения, а товары требуют специфич обслуж-я. Рынком может выступать отрасль пром-ти либо сегмент однород пок-лей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы пок-лей в центр внимания. Основ рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функционал подразделений в разработке планов по различ направлениям функционал деят. Для кажд рынка д.б. выработана своя стратегия м-га.
Преим-ва и недостатки в таблице 3.
Таблица 3 – Хар-ка рыноч орг-ции службы м-га
| Преимущества рыночной организации | Недостатки рыночной организации |
| 1 Лучше координация служб при выходе на рынок | 1 Сложная структура |
| 2 Возм-ть разработки комплексной программы выхода на рынок | 2 Низкая степень специализации работы отделов службы |
| 3 Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации | 3 Возм-ть дублирования функций (для сегментной организации) |
| 4 Концентрация МД вокруг потр-тей конкрет рыноч сегментов, а не вокруг отдел продуктов | 4 Плохое знание товара (номенклатуры) |
Регионал орг-ция службы м-га – это такая стр-ра упр-я м-гом, в кот деят спец-тов организована в первую очередь сбытовиков, по регионам, в кажд из кот целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции.
При орг-ции м-га по регионал принципу торг агенты могут жить в пределах обслуживаемой тер-рии и работать с минимал изд-ками времени и ср-в на разъезды. Схема на рисунке 4.
| Управляющий службой маркетинга предприятия |
| Управляющий маркетингом региона А |
| Управляющий маркетингом региона Б |
| Управляющий маркетингом региона В |
| Управляющий маркетингом региона Г |
Рисунок 4 Региональная организация службы маркетинга
Такая маркетинг стр-ра чаще всего встречается в круп децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, кот иногда разграничиваются на отдел зоны и районы.
Преимущества и недостатки в таблице 4.
Таблица 4 – Хар-ка регионал орг-ции службы м-га
| Преимущества регионал орг-ции | Недостатки регионал орг-ции |
| 1 Позволяет хорошо знать своих потр-лей | 1 Дублирование работ |
| 2 Позволяет эффективно работать с минимал изд-ками времени и ср-в на разъезды | 2 Проблемы координации деят |
Товарно-рыноч орг-ция службы м-га - для преодоления ограниченности товар и рыноч орг-ции круп предпр-я, выпускающие широкую номенклатуру тов и работающие на многих рынках, исп-ют товарно-рыноч орг-цию.
Товарно-рыноч орг-ция – это сочетание товар и рыноч подходов с исп-ем принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих тов, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для сущ-щих и потенциально возмож тов. Схема на рисунке 5.
| Управляющий службой маркетинга предприятия |
| Маркетинг рынка А |
| Маркетинг рынка Б |
| Маркетинг товара А |
| Маркетинг товара Б |
Рисунок 5 Товарно-рыночная организация службы маркетинга
Преимущества и недостатки в таблице 5.
Таблица 5 – Хар-ка товарно-рыноч орг-ции службы м-га
| Преим-ва товарно-рыноч орг-ции | Недостатки товарно-рыноч орг-ции |
| 1 Лучше координация служб при выходе на рынок | 1 Наиболее высокая сб\ть сод-я службы |
| 2 Возм-ть разработки комплексной программы выходы на рынок | 2 Возм-ть конфликта при неоднозначном реш-и вопросов по одному и тому же рынку различ службами (пересечение рез-тов м-га) |
| 3 Более достовер прогноз рынка с учетом его специфики | |
| 4 Достаточно полное знание товара |
Смешан орг стр-ры
Смешан стр-ры упр-я м-гом означают, что функционал маркетинг службы предпр-я вырабатывают и координируют осущ-е единых для предпр-я целей и задач м-га. В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов м-га для опред рынков и продуктов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могут формулировать для функционал маркетинг служб предпр-я задания в области МД на опред рынках и контролируют их вып-е.
Преим-вом такой орг-ции МД явл управляемость и адаптация к особ-тям кажд рынка или продукта. А недостатком явл увел-е управленч затрат.