Глава 9. Продавая новые идеи

Мне не хочется изобретать то, что нельзя продать.

Томас Эдисон

Несомненно, инновация очень важна, но от нее не получаешь никакого удовольствия, если она не интересна людям.

Дуглас Энгельбарт, создатель компьютерной мыши

Инновация подразумевает реализацию изобретения, в том числе его продажу. По сути своей инновация — это нечто отличающееся от того, что уже существует. К новому нужно привыкнуть. Новому нужно помочь войти в мир. Вся история инноваций сводится к тому, насколько настойчиво и умело изобретатели преодолевали скепсис общества.

Томас Эдисон не только изобрел лампу накаливания. Он ор­ганизовал демонстрацию преимуществ электрического освещения прямо у людей дома и обещал потенциальным клиентам, что бес­платно демонтирует электропроводку и вернет керосиновые лам­пы, если электрическая лампочка их чем-то не устроит.

Уолтеру Крайслеру не нашлось места на автомобильной вы­ставке среди моделей General Motors и Ford, и он не мог пока­зать на ежегодном автошоу свой автомобиль шестой модели — дамский «Chrysler Six». Тогда он спешно арендовал вестибюль нью-йоркской гостиницы, постояльцы которой одновременно ста­ли посетителями демонстрации, и выставил свою модель. Таким об­разом ему удалось привлечь еще больше потенциальных клиентов к своему новому продукту.

Продавая стратегии XXI века

Инновационная деятельность в XXI столетии требует владения ком­плексным набором навыков продажи продуктов и услуг. Эти на­выки должны обеспечивать соответствующую работу как внутри фирмы, так и за ее пределами и способствовать завоеванию ши­рокой поддержки новой идеи и ее реализации.

В самой фирме попечители идеи во главе с основным ее защит­ником, который, в свою очередь, руководит многофункциональной группой, должны добиться, чтобы идея была одобрена, принята и профинансирована. Им нужна поддержка всех отделов компании, а также поставщиков, партнеров, дистрибьюторов. Все вышепере­численные люди и организации способны как помочь реализовать новую идею, так и убить ее, в зависимости от того, поддержат они ее или нет. Самое главное — союзники внутри организации, в том числе старшие менеджеры (или коллеги среди высшего руковод­ства, если вы сами принадлежите к числу старших руководителей), готовые поддержать новую идею, профинансировать ее и помогать в ее реализации.

Поддержка на внутреннем уровне означает также подготовку рынка к восприятию новой идеи. Это дело тех, кто принимает решения. Покупательную способность идеи определяют директора по продажам. Клиенты тоже вносят свою лепту. Идея обеспечива­ет рост прибыли.

Готовы ли вы выполнить мероприятия, необходимые для успеш­ной реализации инновации? Эта глава поможет вам построить свою работу на тех компетенциях, которые ваша фирма уже имеет в своем распоряжении. Но имейте в виду: продажа инновации очень важна для успеха реализации новой идеи и не сводится к просто­му заданию для агентов по внедрению готового продукта на ры­нок. Развитие навыков продажи идей и внутри фирмы, и за ее пределами необходимо расценивать как важнейшую часть инно­вационного процесса. Этими навыками должен владеть каждый со­трудник. Они являются частью инновационной системы. И их следует рассматривать в составе всестороннего подхода к обеспе­чению роста. Узкое место, угрожающее инновациям,

или почему продажа идей все более необходима

Давайте перенесемся в будущее и представим, что ваша компания интегрировала и встроила стратегию инноваций в свои операцион­ные процессы. Поздравляем! Вы сделали это! Вашей компании удалось преуспеть в организации инновационной деятельности, и вы теперь можете запускать крупные проекты через каждые не­сколько месяцев.

Однако возникает следующий вопрос: смогут ли ваши клиен­ты справиться с таким потоком инноваций? Вероятный ответ: нет. «Трубопровод» инновации не даст вам никакой пользы, если со стороны клиентов возникнут проблемы. Новые продукты и услу­ги, появляясь быстрее, чем клиенты в состоянии их принять, при­ведут не к росту прибыли, а к разорению.

В любой инновационный процесс должно быть обязательно встрое­но положение о восприятии нового предложения клиентом. Сколь­ко времени потребуется клиентам, партнерам, лицам, контролиру­ющим доступ на рынок, а также конечным пользователям, чтобы интегрировать новые продукты и услуги, амортизировать затраты, понять, как можно использовать ваши новые идеи? А что следует сделать при запуске этого «трубопровода», чтобы поскорее убедить клиента в конечной пользе ваших усилий?

Дело на сегодняшний день обстоит следующим образом: идей слишком много; они в большинстве своем направлены на постепен­ные и незначительные усовершенствования, в том числе существу­ющего ассортимента продуктов и услуг, и нацелены на потребите­лей с ограниченными возможностями или мотивацией принять их. Рассмотрим причины такого положения вещей.

• Основные потребности клиентов удовлетворены. В развива­ющихся странах основные проблемы решены, или так полага­ет покупатель, существующими продуктами. Следовательно, будущие инновации связаны с поиском вашей компанией неяв­ных и невербализованных потребностей. Кроме того, понадо­бится рынок для новых идей, его придется создать, а клиента придется убедить.

• Избыток выбора. Согласно данным Ассоциации потребите­лей бытовой электроники (Consumer Electronic Association), в 1998-2003 гг. на рынок было запущено больше изделий, чем за всю предыдущую историю отрасли². Kellogg Eggo делает ваф­ли 16 вкусовых вариантов. Procter & Gamble продает 72 ва­рианта средства по уходу за волосами «Pantene». У Kimber- Lу-С1агк девять вариантов «Kleenex». Мешки для бытового му­сора «Ziploc» от фирмы S.C.Johnson предлагаются с тремя ви­дами зажимов: изогнутыми, защелкивающими и закручивающи­ми. В результате предложения такого широкого ассортимента возникает усложняющее выбор перенасыщение, или избыток выбора {англ. overchoice), — это понятие ввел в употребление футуролог Элвин Тоффлер в книге «Future Shock» («Футур-шок»), изданной в 1970 г.

• Клиенты устали от постоянной модернизации изделий. Изго­товители компьютеров и программного обеспечения «изо всех сил пытаются внедрить достаточно значимые инновации, что­бы вынудить потребителей постоянно модернизировать свои компьютеры и обновлять программное обеспечение»³, — отме­чает «The Wall Street Journal». «Мои сотрудники говорят мне, что с точки зрения наших коммерческих потребностей не бы­ло никаких убедительных оснований переходить на новое про­граммное обеспечение [новую версию Microsoft]», — сказал один корпоративный покупатель. Эффект усталости от модер­низации вызван не только изготовителями компьютеров или разработчиками программного обеспечения.

• Клиенты не хотят нести затраты, связанные с запланиро­ванным моральным старением техники. Сначала компании, занимающиеся производством компьютеров и программного обес­печения, слишком часто заманивали потребителей в циничную ловушку запланированного разработчиками старения оборудо­вания. Теперь потребители видят, что этот пример оказался заразительным, и пытаются пресечь эту тенденцию. Покупка DVD-проигрывателя означает, что ваша кассетная видеотека и видеомагнитофон внезапно устаревают. Поскольку число пред­ложений на рынке растет, делая бессмысленными ранее прода­вавшиеся вещи, у клиентов различных компаний сегодня уве­личивается скептический настрой по отношению к новым пред­ложениям.