Не все инновации обеспечивают резкий рост

Не все инновации трех рассмотренных типов ускоряют рост оди­наково. Насколько инновация повышает ценность продукта или создает новую ценность для потребителя, настолько же она уве­личивает чистую прибыль компании. Чего жаждут компании, при­верженные инновации, помимо непрерывности ее процесса? Идей с высоким потенциалом реализации в каждом из трех аспектов. Идей, которые меняют игру. Идей, которые меняют правила кон­куренции. Идей, стимулирующих рост!

Разумеется, не все инновации одинаково затрагивают потреби­теля, не все в равной мере влияют на темпы роста компании и ее благосостояние. Все инновации — продукта, процесса и страте­гии — можно дополнительно подразделить по степени действенно­сти на три основные группы: приростные, существенные и рево­люционные, или прорывы (см. рис. 1.3).

Приростная инновация

Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем не­значительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они тем не менее позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потре­бителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает произво­дительность и снижает затраты фирмы.

Приростные инновации имеют общую особенность: они редко требуют существенных изменений в поведении потребителя или компании. Внедрение блоков цветной бумаги для заметок с само­клеящимся краем «Post-it Notes» («пост-итов») компания ЗМ ква­лифицировала как приростную инновацию, хотя этот продукт пред­ставлял собой инновацию на уровне прорыва. Введение програм­мы по выдвижению рационализаторских предложений требует от сотрудников лишь незначительных изменений в поведении до тех пор, пока выдавать новые идеи не обязательно.

Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе ус­луг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации посто­яльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк

Рисунок 1.3.Степени инновации

(Nota bene: не все инновации одинаково воздействуют на рост доходов и прибыли. Наиболее значимы инновации-прорывы, хотя для их осуществ­ления требуется больше изменений — как внутренних, так и внешних.)

по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых по­является разметка для слепых; международная авиакомпания раз­мещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся си­денья для сна.

В последние годы было высказано немало нареканий в адрес приростных инноваций процесса: якобы инкрементализм является врагом подлинной инновации. Одна из причин такого отношения заключается в том, что во многих фирмах приростные инновации заменили собой стремление к более существенным — тем, которые создают новую ценность для потребителя и в результате обеспе­чивают успешную деятельность компании. Во многих случаях кон­куренты быстро перенимают приростные инновации, что не спо­собствует повышению прибыли фирм-пионеров. Что еще хуже, если фирма сосредоточивает все свои усилия на разработке при­ростных инноваций, то, возможно, на изобретение новых продук­тов или радикальное улучшение качества имеющихся у нее не ос­танется ни времени, ни сил.

Постоянные усовершенствования имеют большое значение для компаний, осваивающих новые рынки или раскручивающих ради­кально новый продукт. Они знают, что необходимой и плодотвор­ной частью этого процесса являются тысячи приростных иннова­ций. Таким образом, инкрементализм полезен и необходим, и его нужно поддерживать. Однако инкрементализм, не подкрепленный видением перспектив, может оказать кумулятивное действие на компанию: она перестанет творить свое будущее, радикально улуч­шая продукты, услуги и рынки.

Существенная инновация

Следующий уровень — существенные инновации: как для потре­бителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компа­нии, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации ассортимента продуктов и ус­луг менее значимы, нежели инновации-прорывы, но они дают воз­можность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, уве­личению доли рынка и снижению операционных затрат (существен­ная инновация процесса).

Существенные усовершенствования имеющихся продуктов и ус­луг или внедрение новых приносят заметные улучшения как для компании, так и для потребителя.

Инновация-прорыв

Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являют­ся инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и от того, что требуется предпринять для ее существен­ного роста. Таким образом, вы сами определяете, какие иннова­ции являются прорывами, но сделать это нужно, если вы серьез­но решили претворять их в жизнь. В отделении химии компании

Рисунок 1.4.Реализация инноваций McDonald's Corporation (Nota bene: компания успешно реализовала инновации всех рассмотренных выше типов и степеней. Попробуйте заполнить такую таблицу для своей компании.)

Радикальные инновации

Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности. Важно отдавать себе отчет в том, что не всякая радикальная инновация |, становится инновацией-прорывом и не все инновации-прорывы являются радикальными. Радикальные инновации становятся прорывами, когда открывают потребителю совершенно новый способ решения его проблем и удовлетворения потребностей, а иногда и создают новые потребности. Финансирующая такие инновации фирма должна стать первопроходцем или, по крайней мере, быстро освоить новую сферу — подробнее мы по­говорим об этом в следующей главе. Рассмотрев идеи-прорывы, вы уви­дите, что некоторые из них являются радикальной инновацией. В своем основополагающем исследовании радикальных инноваций (биоразлгаемых полимеров DuPont, цифровой рентгеновской системы General Electric и др.) команда аналитиков из Ренсселеровского политехниче­ского института (Rensselaer Polytechnic Institute) пришла к следующим выводам⁹:

• радикальные инновации достигаются направленной концентрацией усилий — а не пассивным ожиданием счастливого случая;

• чтобы радикальная инновация превратилась в коммерческий продукт, требуется не менее 10 лет, плюс еще какое-то время для создания рынка;

• чтобы развивать радикальные идеи, требуются особые институты и финансирование;

• радикальная идея зачастую реализуется по многим направлениям разными компаниями с различными конечными результатами.

Хотя мы всей душой за радикальную инновацию, эта книга не о ней. Мы не хотим ждать 15-25 лет, пока она окупится, и вы, вероятно, тоже. К счастью, есть множество не столь радикальных и рискованных идей, тем не менее ведущих к достижениям.

Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода.

Усовершенствования процесса, которые обеспечивают значи­тельное снижение затрат или соответствующее увеличение объема выпускаемой продукции, также являются прорывами.

Эпохальные открытия часто приводят к инновациям-прорывам для множества компаний. Такие прорывы — это гигантские шаги вперед на пути человечества, они не принадлежат кому-то одному и не могут дать преимущества первопроходца какой-то одной ком­пании, они порождают целые новые отрасли промышленности.

Автомобиль, изобретение электричества, открытие пеницилли­на, а также Всемирная паутина — все это эпохальные прорывы. Поскольку изобретение автомобиля было прорывом в области пе­редвижения людей, ни одна компания не могла утверждать, что она имеет исключительное право на доходы от его изобретения или защищенное законом право на его продажу. Так же обстоит дело и с Интернетом, телевидением и многими другими продуктами.

Но есть новые продукты, услуги, процессы и бизнес-модели, которые все же имеют собственника и дают временную монополию фирме, финансирующей их внедрение. Именно на инновациях это­го типа мы сосредоточим свое внимание в этой книге.

Два примера крупных прорывов

Когда компания Gillette, столкнувшись с острой конкуренцией на рынке дешевых одноразовых лезвий, решила в начале 1990-х гг. разработать свою систему бритья «Sensor», этот продукт почти сразу же стал крупным прорывом. Радикальная инновация? Вряд ли. Рынок был известен — усатые мужчины. Категория продукта также была не нова. Инновацией стало стратегическое решение создать продукт высокого класса, а не бороться с конкурентами, снижая цену. Инновация заключалась в том, что потребитель по­лучил более ценный продукт, его было трудно скопировать (он имел 22 патента), а также в том, что в маркетинговую кампанию был инвестирован миллиард долларов.

Когда компания Volkswagen решила запустить в производство обновленную ретро-версию своего знаменитого «жука», поставки которого на американские рынки в 1970-е гг. были прекращены из-за невозможности соблюсти жесткие стандарты по выхлопам, это привело Volkswagen AG к внезапному прорыву. Радикальная инновация? Тоже нет. Очевидные шаги к успеху для этих двух компаний? Пока еще нет.

А что в вашей компании? У вас были прорывы в последнее вре­мя? Возможно, пора применить новый подход — подход XXI сто­летия.