Введение. Как обеспечить рост

Об авторе

Роберт Такер — всемирно признанный эксперт в области иннова­ций. Вопросами инноваций Такер занимается с 1981 г., когда был адъюнкт-профессором Калифорнийского университета в Лос-Анд­желесе.

В 1986 г. в книге «Winning the Innovation Game» («Победа в инновационной игре») он опубликовал результаты исследования, в ходе которого проинтервьюировал 50 лидеров инновационного процесса. С тех пор довольно много писал на эту тему. Его перу принадлежит бестселлер «Managing the Future: 10 Driving Forces of Change for the New Century» («Управление будущим: 10 дви­жущих факторов перемен нового столетия»), переведенный на 13 язы­ков, а также книги «Win the Value Revolution» («Победа в рево­люции ценностей») и «Customer Service for the New Millenium» («Обслуживание покупателя в новом тысячелетии»).

Как один из интеллектуальных лидеров инновационного дви­жения, Такер сотрудничает с такими изданиями, как «Journal of Business Strategy» и «Strategy & Leadership». Он также выступа­ет на CNBC, в CBS News и в качестве главного гостя программы «Taking the Lead» («Лидируйте!») PBS.

Будучи президентом The Innovation Resource, компании, зани­мающейся исследованиями в области инноваций, Такер часто вы­ступает на конференциях и совещаниях. В число его клиентов вхо­дят компании, включенные в список «Fortune-500», национальные и международные ассоциации. Такер — консультант Министерства экономического развития Тайваня и японской ассоциации маркетинга. Он также помогает многочисленным организациям по все­му миру совершенствовать их подходы к инновациям.

Связаться с Робертом Такером, решить вопрос о времени его выступления или получить дополнительную информацию о его учеб­ных аудио-, видео- и интернет-программах можно по адресу:

The Innovation Resource

100 North Hope Avenue, Suite 19

Santa Barbara, California 93110

U.S.A.

Tel (805) 682-1012

Fax (805) 682-8960

От автора

Хотя инновационное движение, которое описывается в данной кни­ге, возникло совсем недавно, ему предшествовала долгая работа теоретиков и практиков. Позвольте мне вслед за Ньютоном ска­зать: «Я стоял на плечах гигантов».

Я благодарю за содействие и поддержку мою жену Кэролайн, которой посвящена эта книга, и мою дочь Кару Роуз. Нелегко жить с человеком, чья работа вынуждает его много времени про­водить вне дома и семьи. А так происходило в течение последних трех лет. Я с нетерпением жду возвращения к нормальной жизни и благодарю жену и дочь за то, что они помогли мне завершить этот непростой проект.

Я также благодарен моему брату Барту Такеру, старшему кон­сультанту The Innovation Resources, за его веру в этот проект и постоянное участие. Барт всегда был готов поддержать меня, вно­сил ценные предложения, ободрял и содействовал начатому.

Джоул Густафсон также был моим союзником с самого начала и дал мне много полезных советов, использованных в этой книге. Он был очень увлечен работой, как и Дороти Педерсен. Особая признательность Джули Мариани, она занималась составлением расписания моих публичных лекций и выступлений в средствах массовой информации. Я также благодарен ей за то время, кото­рое она потратила, внося поправки в мою рукопись и связываясь с компаниями, занимающимися инновациями.

Особой признательности заслуживают наши коллеги и друзья из Citigroup: Виктор Менезес, высказавший идеи об инициации инновационной деятельности в подразделении, которое до недав­него времени называлось отделом развивающихся рынков (The Emerging Markets Division); Хорхе Бермудес — нынешний гене­ральный директор Citibank Latin America, основатель и глава ин­новационной деятельности; Клаус Фрис, с самого начала осуще­ствлявший руководство этой деятельностью.

Майкл Контрерас, возглавляющий Global Relationship Bank, издавна был горячим защитником инноваций, как и Элсио Перей-ра и Алексис Гонкалвес в Латинской Америке, Ренцо Виегас и Вики ДеСауза в азиатско-тихоокеанском регионе.

Выражаю признательность моим коллегам в Gold Coast и всем тем, кто читал рукопись и высказал свое мнение о ней. Это Лин­да Майер, Мевис Уилсон, Джейн Хобрик Касперсон, Дуглас Хам-мер, Катерина Хольт, Энджела Вагнер, Дан Буррус, Марк Сан-борн, Чарлз Пратер, Майкл ЛеБоф, Гордон Бергжетт, Дан Пойн­тер, Деннис Блэк и Арт Фрай.

Ну и наконец, спасибо моим новым друзьям в издательстве Berret-Koehler, в особенности Стивену Пирсанти за его профессио­нализм, верность делу и прямоту. Надеюсь на долгое и продук­тивное сотрудничество с ним в будущем.

Чем полезна эта книга?

Независимо от того, являетесь вы исполнительным или генераль­ным директором, менеджером проекта или директором по прода­жам и маркетингу либо просто рядовым сотрудником, заинтересо­ванным в будущем своей фирмы, эта книга предлагает вам вопрос и выбор.

Вопрос простой: удовлетворены ли вы темпами роста и мето­дами его обеспечения в своей компании? Если ваш ответ «да», то вам, наверное, не стоит читать эту книгу. Но если вы видите поле для усовершенствований, то должны решить, какую роль будете играть. Готовы ли вы переосмыслить способы осуществления ин­новации в вашей компании? Книга «Инновации как формула роста» предоставляет информацию, необходимую для создания и под­держания в компании инициативы, которая изменит ее подход к инновации.

Прочитав предложенные вашему вниманию главы и изучив во­просы, в них поставленные, вы сможете написать черновой про­ект инновационной стратегии, подходящей вашей фирме. Читая о компаниях, которые уже предприняли определенные шаги, для того чтобы резко ускорить свой рост, вы не только расширите представление о быстро развивающихся инновационных возмож­ностях, но и приобретете идеи, полезные при разработке предвари­тельного плана инноваций XXI столетия для вашей компании.

Глава 1. Инновация XXI века

Развитие бизнеса, в конечном счете обеспечивается

ростом доходов, таким образом, инновация

жизненно необходима для нашего будущего¹.

Виктор Менезес, Citigroup Inc.

Развивающиеся, растущие компании можно безошибочно распо­знать по царящей в них атмосфере радостного возбуждения. По­ходка у людей упруга и целеустремленна. Улыбки ярче, руко­пожатия тверже. На совещаниях — необузданные энтузиазм и страсть.

И это не удивительно. Рост выручки от продаж и чистой при­были порождает множество прекрасных и удивительных явлений для компаний и их персонала. Рост приносит процветание: для служащих это более высокие оклады и бонусы, премии и допол­нительные льготы; для инвесторов — дивиденды и увеличение до­ходности. Рост компании вызывает восхищение и уважение со сто­роны ее партнеров и конкурентов, деловых кругов, поставщиков и акционеров, иными словами, благотворно сказывается на всех сообществах, с которыми связана компания.

Рост означает свободу — свободу от фрустрации и мучений, связанных с необходимостью делать трудный выбор, сокращать штаты, следить за снижением кредитного рейтинга, а также уре­зать оплату труда. Расти — значит контролировать свою судьбу.c Рост означает, что вы способны привлекать и удерживать у себя талантливых людей, лучших в своем деле, и создавать такую сре­ду, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потен­циал, продвигаться по служебной лестнице, брать на себя выпол­нение трудных задач. Рост — это победа и все радости, что она приносит.

В настоящее время растут и развиваются подавляющее боль­шинство фирм. Проблема в том, что их рост недостаточно быст­рый — он не поддерживает ни сегодняшней акционерной стоимо­сти, ни завтрашних ожиданий акционеров. Компании стремятся повысить темпы роста, но удается это далеко не всем. Назовем такое явление дефицитом роста и рассмотрим его подробнее.

Три типа инноваций

На рисунке 1.1 показаны три типа инноваций: инновация продукта, процесса, стратегии. В условиях высокой конкуренции и быстрого развития, характерных для XXI столетия, достигнуть темпов роста, нетипичных в вашей отрасли, можно, только умея управлять этими тремя различными аспектами инновации. Каждый из них очень важен для компании, но уделять внимание лишь одному недостаточно, для того чтобы обеспечить отдачу в виде роста. Давайте внимательно рассмотрим эти аспекты.

Тип 1: инновация продукта

Согласно традиционному определению, продукт — это вещественный, материально осязаемый товар или сырье — от зубной пасты

до стальных балок, от компьютеров до клея, от реактивного самолета до автомобиля и соевых бобов. Иными словами, все окружающие нас в данный момент объекты, изготовленные какой-либо компанией, являются продуктами.

Некоторая путаница возникла в последние годы, когда фирмы, работающие в секторе услуг (финансовых, профессиональных, здравоохранения, страхования и т. д.) тоже стали называть предлагаемые услуги «продуктами». Когда компания Merrill Lynch вывела на рынок счет СМА*, этот весьма успешный «продукт» обеспечил ей самые высокие прибыли в отрасли.

Более того, изготовители все чаще дополняют свои продукты услугами: например, производители легковых автомашин предлагают помощь в аварийных ситуациях на дороге. Так, концерн General Motors продает автомобили, но покупатель в рамках этой сделки получает машину плюс услуги. Система автомобильных спутниковых коммуникаций, разработанная подразделением концерна OnStar, дает возможность покупателям автомашин General Motors точно определить свое местоположение и вызвать срочную помощь в чрезвычайной ситуации.

Несмотря на недавно наметившуюся тенденцию сервисных и прочих фирм использовать термин «продукты» применительно к своим предложениям и услугам, эти «продукты» все-таки отличаются от других, как нематериальное от материального, физически осязаемого (сравните страховой полис и сноуборд). Одни просто изготавливаются и потребляются, другие в большей степени вовлекают человека в процесс их предоставления (скажем, услуги здравоохранения и гостиничный бизнес), и в этом случае подделки или имитацию трудно или невозможно пресечь с помощью выдачи патентов.

Хотя между продуктами и услугами есть различия, все же они имеют общие черты, особенно в том, что касается инновации. Мы будем использовать термин «продукты» для обоих типов предложений. А теперь определение: инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.

Тип 2: инновация процесса

Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала. Потребитель также получает выгоду от инновации данного типа — в виде более качественных, тщательно разработанных продуктов или услуг. Особенность инновации как процесса в том, что она чаще всего осуществляется «за кулисами» и не видна потребителю. О неэффективности процесса он узнает только в том случае, если фирма не может предоставить ожидаемый продукт или услугу.

Для компании-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых. Именно такая инновация значима и всегда останется значимой.

Инновация процесса дает возможность сервисным компаниям совершенствовать обслуживание и предлагать новые услуги и «продукты», которые видны потребителю. Когда в 1986 г. компания FedEx ввела уникальную систему отслеживания доставки почтовых отправлений, клиенты могли наблюдать только то, что операторы водят по посылкам тонким стержнем. Тем не менее, хотя остальная часть этой сложной системы оставалась невидимой, потребители сразу поняли, что могут отслеживать свои посылки в любой точке пути от отправителя к получателю. Это добавило ценности услуге FedEx, и компания получила временное преимущество перед конкурентами.

Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии. Действительно, в то время как написаны тысячи книг о различных методах совершенствования (читай — инновации), сам процесс инновации, в отличие, скажем, от разработки продукта, остается неосвоенной целиной. Вот почему процесс инновации как таковой и является главной темой этой книги.

Тип 3: инновация стратегии

Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании.

В отличие от инновации как процесса, который происходит «за кулисами» и в основном не виден потребителю, инновация стратегии затрагивает его непосредственно.

Стратегическая инновация дает новые подходы к маркетингу или рекламе предлагаемых продуктов и услуг, приводит к внедрению новых методов продаж, к совершенствованию обслуживания клиентов либо позиционирования продукта на рынке. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя (см. рис. 1.2).

Ключевой элемент стратегической инновации — решение фирмы продвигать уже существующие продукты, услуги или знания и заинтересовать ими новые группы потребителей. Именно такое решение приняла в начале 1990-х гг. оборонная компания-подрядчик Hughes Electronic, когда открыла подразделение DirecTV, использовав свой опыт в области спутниковых технологий, чтобы начать трансляцию телепрограмм и фильмов с помощью спутниковых антенн-тарелок. Проще говоря, когда традиционная торговая фирма собирается дополнительно продавать свои товары через Интернет — это и есть стратегическая инновация.

Большинство в высшей степени наглядных инноваций в сегодняшнем бизнесе являются стратегическими, и значительная их часть (но никоим образом не все) связана с использованием новых технологий. У корпорации Dell Computer сама модель бизнеса может служить ярким примером стратегической инновации, потому что представляет собой принципиально новый способ производства и продажи компьютеров. Dell предпочла не реализовывать свою продукцию через стандартный канал сбыта — сначала оптовикам, которые продают ее предприятиям розничной торговли, а последние, наконец, доводят товар до конечного потребителя. Dell стала продавать напрямую конечному потребителю.

Другие инновации, дополняющие альтернативную модель бизнеса компании Dell, также были, по сути, стратегическими: с самого начала Dell не производила ни одного компьютера, пока не получала заказ от покупателя. Затем изготавливала компьютер на заказ, не накапливая запаса стандартных продуктов, которые кочуют со склада на склад в ожидании продажи. Аналогично осуществляют стратегические инновации такие фирмы, как eBay и Amazon.com (сравните с традиционно работающими компаниями той же отрасли). Эти и другие инновации стратегии опираются на новые технологии, в корне изменившие правила игры, однако далеко не все стратегические инновации строятся на новой технологии.

Компания Southwest Airlines ввела инновационную стратегию воздушных перевозок. Модель ее бизнеса основана на том, что пассажирам предлагают низкие тарифы в обмен на отказ от таких удобств, как предварительный выбор места в самолете, питание на борту, беспересадочные рейсы, возможность заказать билет через агентство, и прочих услуг, повышающих стоимость билета.

Компания Price Club, слившаяся впоследствии с Costco, внедрила новую систему розничных продаж через большие склады — и это было стратегической инновацией. В свое время пионерами

новых бизнес-моделей были «убийцы категорий»: Office Depot, Home Depot, Staples, Borders, Petsmart, IKEA, CompUSA и т.п. В 1980-е гг. традиционные торговые компании были захвачены врасплох: Wal-Mart ввела новую бизнес-модель, и потребитель проголосовал за предложение, которое счел более ценным, разорив тем самым традиционно работающих конкурентов. Wal-Mart и подобные компании предлагали в основном те же продукты, что и другие розничные торговцы, но ежедневно соблазняли покупателя низ­кими ценами, создавая у него ощущение, что это выгодно. Успех этих компаний вынудил уйти с рынка множество традиционных магазинов и торговых фирм.

Приростная инновация

Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем не­значительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они тем не менее позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потре­бителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает произво­дительность и снижает затраты фирмы.

Приростные инновации имеют общую особенность: они редко требуют существенных изменений в поведении потребителя или компании. Внедрение блоков цветной бумаги для заметок с само­клеящимся краем «Post-it Notes» («пост-итов») компания ЗМ ква­лифицировала как приростную инновацию, хотя этот продукт пред­ставлял собой инновацию на уровне прорыва. Введение програм­мы по выдвижению рационализаторских предложений требует от сотрудников лишь незначительных изменений в поведении до тех пор, пока выдавать новые идеи не обязательно.

Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе ус­луг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации посто­яльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк

Рисунок 1.3.Степени инновации

(Nota bene: не все инновации одинаково воздействуют на рост доходов и прибыли. Наиболее значимы инновации-прорывы, хотя для их осуществ­ления требуется больше изменений — как внутренних, так и внешних.)

по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых по­является разметка для слепых; международная авиакомпания раз­мещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся си­денья для сна.

В последние годы было высказано немало нареканий в адрес приростных инноваций процесса: якобы инкрементализм является врагом подлинной инновации. Одна из причин такого отношения заключается в том, что во многих фирмах приростные инновации заменили собой стремление к более существенным — тем, которые создают новую ценность для потребителя и в результате обеспе­чивают успешную деятельность компании. Во многих случаях кон­куренты быстро перенимают приростные инновации, что не спо­собствует повышению прибыли фирм-пионеров. Что еще хуже, если фирма сосредоточивает все свои усилия на разработке при­ростных инноваций, то, возможно, на изобретение новых продук­тов или радикальное улучшение качества имеющихся у нее не ос­танется ни времени, ни сил.

Постоянные усовершенствования имеют большое значение для компаний, осваивающих новые рынки или раскручивающих ради­кально новый продукт. Они знают, что необходимой и плодотвор­ной частью этого процесса являются тысячи приростных иннова­ций. Таким образом, инкрементализм полезен и необходим, и его нужно поддерживать. Однако инкрементализм, не подкрепленный видением перспектив, может оказать кумулятивное действие на компанию: она перестанет творить свое будущее, радикально улуч­шая продукты, услуги и рынки.

Существенная инновация

Следующий уровень — существенные инновации: как для потре­бителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компа­нии, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации ассортимента продуктов и ус­луг менее значимы, нежели инновации-прорывы, но они дают воз­можность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, уве­личению доли рынка и снижению операционных затрат (существен­ная инновация процесса).

Существенные усовершенствования имеющихся продуктов и ус­луг или внедрение новых приносят заметные улучшения как для компании, так и для потребителя.

Инновация-прорыв

Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являют­ся инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и от того, что требуется предпринять для ее существен­ного роста. Таким образом, вы сами определяете, какие иннова­ции являются прорывами, но сделать это нужно, если вы серьез­но решили претворять их в жизнь. В отделении химии компании

Рисунок 1.4.Реализация инноваций McDonald's Corporation (Nota bene: компания успешно реализовала инновации всех рассмотренных выше типов и степеней. Попробуйте заполнить такую таблицу для своей компании.)

Радикальные инновации

Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности. Важно отдавать себе отчет в том, что не всякая радикальная инновация |, становится инновацией-прорывом и не все инновации-прорывы являются радикальными. Радикальные инновации становятся прорывами, когда открывают потребителю совершенно новый способ решения его проблем и удовлетворения потребностей, а иногда и создают новые потребности. Финансирующая такие инновации фирма должна стать первопроходцем или, по крайней мере, быстро освоить новую сферу — подробнее мы по­говорим об этом в следующей главе. Рассмотрев идеи-прорывы, вы уви­дите, что некоторые из них являются радикальной инновацией. В своем основополагающем исследовании радикальных инноваций (биоразлгаемых полимеров DuPont, цифровой рентгеновской системы General Electric и др.) команда аналитиков из Ренсселеровского политехниче­ского института (Rensselaer Polytechnic Institute) пришла к следующим выводам⁹:

• радикальные инновации достигаются направленной концентрацией усилий — а не пассивным ожиданием счастливого случая;

• чтобы радикальная инновация превратилась в коммерческий продукт, требуется не менее 10 лет, плюс еще какое-то время для создания рынка;

• чтобы развивать радикальные идеи, требуются особые институты и финансирование;

• радикальная идея зачастую реализуется по многим направлениям разными компаниями с различными конечными результатами.

Хотя мы всей душой за радикальную инновацию, эта книга не о ней. Мы не хотим ждать 15-25 лет, пока она окупится, и вы, вероятно, тоже. К счастью, есть множество не столь радикальных и рискованных идей, тем не менее ведущих к достижениям.

Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода.

Усовершенствования процесса, которые обеспечивают значи­тельное снижение затрат или соответствующее увеличение объема выпускаемой продукции, также являются прорывами.

Эпохальные открытия часто приводят к инновациям-прорывам для множества компаний. Такие прорывы — это гигантские шаги вперед на пути человечества, они не принадлежат кому-то одному и не могут дать преимущества первопроходца какой-то одной ком­пании, они порождают целые новые отрасли промышленности.

Автомобиль, изобретение электричества, открытие пеницилли­на, а также Всемирная паутина — все это эпохальные прорывы. Поскольку изобретение автомобиля было прорывом в области пе­редвижения людей, ни одна компания не могла утверждать, что она имеет исключительное право на доходы от его изобретения или защищенное законом право на его продажу. Так же обстоит дело и с Интернетом, телевидением и многими другими продуктами.

Но есть новые продукты, услуги, процессы и бизнес-модели, которые все же имеют собственника и дают временную монополию фирме, финансирующей их внедрение. Именно на инновациях это­го типа мы сосредоточим свое внимание в этой книге.

Два примера крупных прорывов

Когда компания Gillette, столкнувшись с острой конкуренцией на рынке дешевых одноразовых лезвий, решила в начале 1990-х гг. разработать свою систему бритья «Sensor», этот продукт почти сразу же стал крупным прорывом. Радикальная инновация? Вряд ли. Рынок был известен — усатые мужчины. Категория продукта также была не нова. Инновацией стало стратегическое решение создать продукт высокого класса, а не бороться с конкурентами, снижая цену. Инновация заключалась в том, что потребитель по­лучил более ценный продукт, его было трудно скопировать (он имел 22 патента), а также в том, что в маркетинговую кампанию был инвестирован миллиард долларов.

Когда компания Volkswagen решила запустить в производство обновленную ретро-версию своего знаменитого «жука», поставки которого на американские рынки в 1970-е гг. были прекращены из-за невозможности соблюсти жесткие стандарты по выхлопам, это привело Volkswagen AG к внезапному прорыву. Радикальная инновация? Тоже нет. Очевидные шаги к успеху для этих двух компаний? Пока еще нет.

А что в вашей компании? У вас были прорывы в последнее вре­мя? Возможно, пора применить новый подход — подход XXI сто­летия.

Новый подход Citigroup

Глава 2. Во главе инновации

Наш путь к выживанию — инновация этого самого пути. Стив Джобе, учредитель и глава Apple Computer

Сегодняшние лидеры оказываются в сложной ситуации. Они зна­ют, что должны внедрять инновации, иначе завтра не будет новых возможностей для роста. Но они знают и то, что у них мало вре­мени — особенно у топ-менеджеров. Хотя в последние годы зара­ботки топ-менеджеров повысились, ожидания акционеров также возросли.

«Удивляет не число уволенных топ-менеджеров, а то, как мало времени им дают на то, чтобы проявить себя»¹, — отметил автор статьи, опубликованной недавно на первой полосе «Business Week». Посмотрите, насколько быстро происходит сегодня смена высше­го руководства в компаниях.

• По данным исследования, проведенного Drake Beam Morin Inc., две трети всех крупных компаний в мире как минимум один раз за последние пять лет меняли своих топ-менеджеров.

• За последний год более 1000 топ-менеджеров ушли со своих должностей.

• По данным специалистов по оплате труда Pearl Meyer & Part­ners, за последний год потеряли работу топ-менеджеры в 39 из 200 крупнейших американских компаний.

Основная цель руководителя — краткосрочные результаты

Топ-менеджер понимает: если он не в состоянии повысить коти­ровки акций компании за короткий срок, то, возможно, ему не удастся увидеть отдачу от проектов, которые сейчас находятся на стадии разработки. Такое стремление к быстрому результату ве­дет к безудержному сокращению затрат, манипулированию акти­вами и опрометчивым приобретениям. Тем не менее члены советов директоров, аналитики Уолл-стрит, а также высшие менеджеры все яснее осознают, что постоянным приоритетом должна стать инно­вация — неважно, кто сидит в кресле руководителя.

Проблемы в Bank One

Джон Маккой разрекламировал себя как провидца, который смо­жет превратить небольшой банк из Колумбуса (штат Огайо) в один из крупнейших банков США². В самом деле, Bank One часто кре­дитовал крупные промышленные компании. В 1970-е гг. он пер­вым получил контракт на проведение операций со счетом управ­ления наличностью (СМА) — инновационным продуктом Merrill Lynch. Этот счет стал революционным продуктом в сфере ком­плексных банковских услуг с чековыми книжками и кредитными карточками.

В 1980-е гг. Bank One первым начал оказывать онлайновые банковские услуги для различных проектов интерактивного кабель­ного телевидения. В 1990-е гг. Bank One был лидером в приобре­тениях, скупив десятки небольших банков на Среднем Западе, а затем поглотив в числе прочих таких гигантов, как First Chicago и Valley National из Аризоны. Банк объявил себя пионером в об­ласти использования производных финансовых инструментов для хеджирования рисков, связанных с процентными ставками, и был в числе зачинателей интернет-банка Wingspanbank.com.

Несмотря на все эти достижения, в самом главном Маккой ока­зался не на высоте. Акции банка пребывали в состоянии стагна­ции, рыночная капитализация оставалась ниже среднего уровня, а кривая роста за вычетом приобретений была ровной, как куку­рузное поле в Канзасе. Акционеры, необычно долго терпевшие уверения Маккоя, что успех близок и осталось подождать совсем чуть-чуть, в конце концов задались вопросом: если Маккой такой умный, почему же он не богат? В 1999 г. Маккой был отправлен в отставку советом директоров, который сам же и создал.

Слепота провидцев

Маккой не одинок — история изобилует подобными сюжетами. Вот несколько примеров.

• Генри Форд заявил покупателям, что они могут заказать ма­шину любого цвета, если этот цвет черный, — в результате Ford Motor Company на несколько лет уступила лидерство кор­порации General Motors.

• Стив Джобе проигнорировал предложения лицензировать свою операционную систему Macintosh, после чего тяжеловесная, менее совершенная система DOS, разработанная Биллом Гейт­сом, завоевала весь мир, а у Apple Computer осталось менее 5% рынка.

• Кен Ольсен создал Digital Equipment Corporation, компанию, которая в 1980-е гг. стала выпускать настольные и, следователь­но, удобные для пользователя компьютеры. Однако в дальней­шем он отказался от этого направления и лихо отверг идею персонального компьютера, что существенно повредило Digital Equipment и привело к ее поглощению.

Несмотря ни на что, лидеры-визионеры часто находят покупа­теля своих идей и завоевывают признание рынка. Стоит обратиться к истории компаний, добившихся больших успехов, — и там обяза­тельно окажется лидер, предвидевший новый продукт, более удач­ное для потребителя решение, создание нового рынка.

Но личные недостатки и зашоренность лидеров-провидцев ста­ли легендой, в чем я убедился в ходе работы над книгой «Winning the Innovation Game», построенной на материале интервью с 50 из них. Как правило, эти люди окружали себя подхалимами и отли­чались нетерпимостью к инакомыслящим. Они не желали видеть рядом с собой других столь же сильных личностей, что, несомнен­но, приносит вред в современном постоянно усложняющемся и все более изменчивом мире.

Наш совет: значимость «провидчества» сильно преувеличена. А его отсутствие нередко играет положительную роль, если вы дей­ствуете непредвзято и стремитесь наладить поиск деловых возмож­ностей и новых рынков. В конечном счете желание больше узнать об инновационном руководстве и отношение к нему просто как к набору усвояемых навыков будут для вас полезнее.

Модели управления идеями

1. Система предложений.

2. Команды непрерывного совершенствования.

3. Политика открытых дверей.

4. Новые венчурные команды.

5. Инкубатор идей.

6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации.

7. Инновационные команды.

8. «Катализатор инноваций».

Одной такой банки более чем достаточно для 13 пассажиров в салоне первого класса. Однако даже когда салон был практически пуст, Крайдел и ее коллегам все равно приходилось открывать эти большие банки, каждая из которых обходилась авиакомпании в 250 дол.; при этом значительная часть их содержимого не расходовалась и выбрасы­валась. Идея Крайдел заключалась в том, что нужно поставлять икру в банках меньшего размера, тогда при неполной загрузке пассажиров меньшее количество икры будет попадать в отходы.

Это соображение Крайдел в письменном виде представила ком­пании в рамках программы предложений, и в скором времени идея была внедрена. В результате авиакомпания снизила ежегодные рас­ходы на икру на 567 тыс. дол., а Крайдел получила премию в размере 50 тыс. дол. Сотрудники в шутку прозвали Кэтрин Коро­левой икры⁴.

Компания American Airlines — лишь одна из 6000 организаций в США, в которой действуют аналогичные программы. Идеи, по­добные той, что возникла у Крайдел, позволяют компаниям еже­годно экономить около 2 млрд, или в среднем 6224 дол. на каж­дом внедренном предложении. Программы вовлечения работников (как их еще называют), прежде традиционно популярные среди компаний-производителей, теперь взяты на вооружение предприя­тиями сферы услуг и государственными учреждениями.

Тем не менее многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. «Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управ­ляются и имеют реальные стимулы, — заявил Джон Холланд, бывший президент Ассоциации по вовлечению персонала (Employee Involvement Association, EIA). — Нынешние работники более об­разованны, чем раньше, и руководители компаний понимают, что люди „на передовой" часто знают больше о том, что происходит на самом деле» ⁵.

Программы предложений дают работникам компаний организо­ванную систему, для того чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных ру­ководством. Рациональное обоснование существования такой сис­темы в том, что работники зачастую лучше видят, где что-то мо­жет быть усовершенствовано; это справедливо для любой облас­ти — от норм здравоохранения и правил техники безопасности до конструкций торговых автоматов. Чаще всего основное внимание уделяется новым способам сокращения издержек.

Обычно подобные программы предусматривают денежные воз­награждения для тех, чьи предложения были одобрены. По дан­ным EIA (Фэйрфакс, штат Вирджиния), в прошлом году авторы усовершенствований получили 165 млн дол. наличными. Правда, иногда работники получают очки, которые можно обменять на то­вары. Размер стандартного вознаграждения составляет 10% от сум­мы, сэкономленной в течение первого года внедрения новой идеи. Многие компании платят номинальное вознаграждение за успеш­ные идеи, отдачу от внедрения которых невозможно подсчитать. Обычно руководители исключаются из таких программ, хотя не­которые компании все же премируют их, если один из их подчи­ненных вносит дельное рацпредложение.

Программа предложений компании American Airlines

В рамках программы предложений American Airlines под названи­ем «IcleAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, меха­ники и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рас­сматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обраба­тывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн дол.

Алан Робинсон и Сэм Стерн в книге «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» («Корпоративное творчество: как в действительности возникают инновации и усовер­шенствования») подробно проанализировали программу предложе­ний компании American Airlines. Они обнаружили, что основным поставщиком изменений в «IdeAAs» всегда были рабочие из сфе­ры техобслуживания; экономия от внедрения их идей составляет 47% от общей суммы сэкономленных благодаря этой системе средств. Вознаграждение некоторых механиков за их предложения дости­гает 100 тыс. дол.

Из беседы с одним особенно предприимчивым дуэтом, действо­вавшим в рамках программы предложений компании American Air­lines, исследователи узнали об их гениальном методе поиска эко­номичных идей. Один из новаторов, который работал в бухгалте­рии, время от времени проверял затраты на техобслуживание с целью определения самых дорогостоящих запчастей, использовав­шихся в больших количествах. Найдя какую-либо подходящую деталь, он сообщал об этом своему товарищу — ведущему меха­нику по обслуживанию крупных реактивных самолетов. Второй но­ватор вынимал указанные детали и<