Типология корпоративных культур р. акоффа
Р. Акофф выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).[6]
Энтони Стаффорд Бир (Anthony Stafford Beer), родился в Лондоне 25 сентября 1926 года и умер 23 августа 2002. Был теоретиком и практиком в области исследования операций и так называемой «второй волны» кибернетики.
Начал обучение философии в Университетском колледже Лондона (англ. University College London), которое оставил в 1944 году в связи с поступлением на службу в армию. До 1947 г. он служил в Индии. В 1949 году был демобилизован в звании капитана.
Впервые он познакомился с исследованием операций в армии, где он быстро понял выгоды, которые оно может принести для бизнеса. Поступив на работу в крупнейшую металлургическую компанию United Steel и убедив управляющих основать группу исследования операций он возглавил отдел исследования операций и кибернетики. В 1959 году он опубликовал свою первую книгу Cybernetics and Management (есть перевод на русский язык), построенную на идеях системного подхода к управлению организациями Норберта Винера, Уоррена МакКуллоха и особенно Уильяма Эшби.
Приобретя уникальный практический опыт в 1961 году он оставил работу в компании United Steel чтобы начать свой бизнес консультанта в партнёрстве с Роджером Эддисоном в области исследования операций. Компанию назвали SIGMA (Science in General Management — Наука в общем управлении). Бир оставил её в 1966 году, перейдя на работу к клиенту SIGMA — International Publishing Corporation (IPC). Бир был директором разработок IPC и инициатором использования новых компьютерных технологий. Также в 1966 году он написал книгу Decision and Control. Он оставил IPC в 1970 году чтобы работать как независимый консультант, что явилось результатом его все более возрастающего интереса к социальным системам.
Его крупнейший независимый проект так и не был полностью завершён, несмотря на полученные многочисленные положительные результаты. В 1971 году он был приглашён социалистическим правительством Чили для создания единой компьютеризированной системы управления экономикой в режиме реального времени Киберсин (Cybersyn) с помощью сети Кибернет (Cybernet). Проект был прерван после переворота Пиночета в 1973 году. Бир продолжал работать в Америке, консультируя правительства Мексики, Уругвая и Венесуэлы. Он также написал серию из четырёх книг, базирующуюся на его собственной Модели жизнеспособной системы (Viable System Model) для моделирования организаций: Platform for Change, Designing Freedom, Heart of Enterprise и The Brain Of The Firm (есть перевод на русский язык — Мозг Фирмы ISBN 5-256-00426-3).
В середине 70-х годов Бир отказался от материальных ценностей и переехал в срединный Уэлс, где уединённо жил, интересуясь поэзией и искусством. Начиная с 1980 года он обосновался в своём другом доме в Торонто. Он продолжал работать в своей области и в 1994 году опубликовал свой труд Beyond Dispute: The Invention of Team Syntegrity, посвящённый синергетике группы (Team Syntegrity), формальной модели, построенной на идее многогранных систем для неиерархического решения проблем.
Он являлся профессором, посещающим с лекциями, тридцати университетов, и получил звание почётного доктора в Сандерлендском университете. Был президентом Мировой организации систем и кибернетики (World Organization of Systems and Cybernetics) и обладателем наград от Шведской королевской академии в области инженерных наук, Системного общества Великобритании, Американского общества кибернетики и Общества исследования операций Америки. [7]
| № | Школа или направление в менеджменте | Годы возникновения | Основные представители | Основные достижения | Основные недостатки | Степень использования научных достижений прошлых лет в современных условиях |
| Классическая школа | Ф. Тейлор, X. Эмерсон, Г. Форд и др. | 1. Внедрение НОТ 2. Разработка принципов управления 3. Создание цехового управления 4. Возникновение института мастеров | Слабо учитывался человеческий фактор | Используется НОТ, принципы управления | ||
Выводы по теме №2
Школа научного управления:
1. использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;
2. отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения;
3. обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;
4. систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда;
5. отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Классическая школа управления:
1. развитие принципов управления;
2. описание функция управления;
3. систематизированный подход к управлению всей организацией.
Школа человеческих отношений:
1. применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;
2. применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Математическая школа управления:
1. углубление понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей;
2. развитие количественных методов, помощь руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях.
Тема 3. Функции управления
Лекция № 5. Цели организации и стратегическое планирование
Основными функциями управления являются:
· Планирование;
· Организация;
· Мотивация;
· Контроль.
Они являются взаимосвязанными.
Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации – это результаты, которых стремиться достичь организация, и на достижение которых направлена её деятельность.
Выделяют главную целевую функцию или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.
Миссия – это главная основная цель организации, ради которой она и создана.
При определении миссии организации необходимо учитывать:
а) формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
б) положение фирмы по отношению к внешней среде;
в) культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации, какой тип работников привлекает данный климат, каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми работниками;
г) кто является клиентами (потребителями), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.
Миссия организации является основой при формулировке её целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.
Цели различают:
1) по масштабу деятельности:
o глобальные или общие
o локальные или частные
2) по актуальности:
o актуальные или первоочередные
o неактуальные
3) по рангу:
o главные
o второстепенные
4) по временному фактору:
o стратегические
o тактические
5) по функциям управления: цели
o организации
o планирования
o контроля
o координирования
o мотивации
6) по подсистемам организации:
o экономические
o технические
o технологические
o социальные
o производственные
o коммерческие и т.д.
7) по субъектам:
o личные
o групповые
8) по осознанности:
o действительные
o мнимые
9) по достижимости:
o реальные
o фактические
10) по иерархии:
o высшие
o промежуточные
o низшие
11) по объекту взаимодействия:
o внешние
o внутренние.
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование – это набор решений и действий, осуществляемых руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование включает в себя 4 основных вида управленческой деятельности:
1) распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, технологического и научного опыта, имеющегося в организации;
2) адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с внешней окружающей средой, то есть взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями;
3) внутренняя координация работы всех отделов и подразделений: этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения наибольшей эффективности при выполнении различных операций внутри фирмы;
4) осознание организационных стратегий: здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.
Основными этапами реализации стратегии являются:
1. тактика
2. политика
3. процедуры
4. правила
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена. Тактика носит краткосрочный характер, и результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.
Выработка политикиявляется средним этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления, при принятии повседневных управленческих решений, от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей. После разработки политики организации руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений.
Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там где целесообразно полное отсутствие свободы выбора руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения всеми сотрудниками своих обязанностей в конкретных ситуациях. Правила в отличие от процедуры, которые описывают последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженного в числовой форме и направленный на достижение определённых целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:
o Формулировка чётких и кратких целей;
o Разработка наилучших планов достижения этих целей;
o Контроль, анализ и оценка результатов работы;
o Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии: от высшего руководства к последующим уровням управления.
Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:
o Определение задач, которые надо решить для достижения целей;
o Установление последовательности выполнения операции. Создание календарного плана;
o Уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;
o Оценка временных затрат;
o Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операции по средствам разработки бюджета;
o Корректировка планов действий.