Современный подход к управлению человеческими ресурсами с точки зрения TQM

С точки, зрения TQM, организация является поставщиком, а работающий — потребителем (рис. 15.2). Компания, работающая в условиях TQM, не является компанией интенсивного физического труда, как традиционные компании Запада, а является компанией интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего компании быть интенсивной в идеях.

Проработав в течение рабочего дня, работник оставляет компании свой интеллект, который не является материальным капиталом.

Рис. 15.2. Процесс управления человеческими ресурсами с точки зрения TQM.

Это невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а работающему, но которым может воспользоваться компания, чтобы гарантировать свой успех. Вот почему TQM рассматривает работников компании не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал компании, в котором она так же заинтересована, как во внешнем потребителе, так как он помогает компании развиваться и успешно решать поставленные внешним потребителем задачи. С этой точки зрения каждый работающий в компании является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал, представляющий для компании совокупность качеств работников, включающую: умственный потенциал, знания (компетентность), аналитические способности, опыт, гибкость (способность быстро привыкать к изменениям, происходящим в компании), стандартизованность (способность, несмотря ни на что, придерживаться установленных правил).

Таблица 15.1. Сравнение основных характеристик и результатов работы персонала

При современном подходе	При традиционном подходе
Понимание целей и участие в их достижении	Простое выполнение заданий
Участие в выработке проектов и принятии решений	Простое повиновение приказам
Выполнение самостоятельно выбранной значимой роли	Исполнение предписанной роли
Потребность в наставнике, способствующем развитию личности	Обезличенное обучение в виде простой передачи информации и навыков
Потребность в оплате, зависящей от прибыли компании	Оплата за проработанное время

Только в том случае, когда работающие будут удовлетворены предложениями компании, они готовы будут полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Новая концепция, приведенная на рис. 15.2, по-иному подходит и к системе образования сотрудников компании, которое на предприятии, работающем в условиях TQM, осуществляется в основном через институт наставничества (coaching), рассматривающего руководителя как учителя. В соответствии с управлением по целям (МВО — Management by objectives), когда цели предприятия трансформируются в цели каждого из его сотрудников, это означает, что каждый сотрудник должен быть в конечном итоге наставником.