Диагностические интервью, анкетирование, тестирование.
Интервью
С каждым участником рабочей группы проводится индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью анонимны. Это означает, что никто кроме анализирующего не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул.
Продолжительность интервью: от 1 до 2 часов. В среднем: от 1 до 1,5 часов.
Интервью состоит из нескольких этапов:
1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции
2. Организация и рынок
3. Функции подразделения
4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.
5. Отношения (позиционность) внутри организации
Результатом интервью является сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса.
Интервью называется развивающим потому, что проводиться не просто опрос и буквально записываются жалобы и недовольства респондента. А происходит развитие мысли респондента, содержащие жалобы в проблемы, поиск причины проявления тех или иных проблем, оценка, к каким потерям приводят те или иные проблемы.
Во время интервью не стоит давать никаких советов и решений, а только с помощью респондента выявить проблемы и построить причинно следственные связи.
Мы можем получать информацию не только из прямых ответов респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная активность опрашивающего.
Важными факторами, влияющими на длительность интервью и достоверность сообщаемой респондентом информации, являются его желание, способность и готовность высказывать свои мнения, суждения и оценки по интересующим нас вопросам. Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.
Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и одновременно с небольшой группой людей. Интервьюирование группы дает возможность узнать мнение людей как ее членов. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц. Успех группового интервью зависит от многих факторов (например, организация интервью, социально-психологическая компетентность интервьюера). В некоторых случаях интервьюирование группы позволяет сэкономить время в сравнении с индивидуальной беседой.
Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью заключается в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно сказывается на полноте, глубине и определенности получаемой информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств человека, проводящего интервью.
Анкетирование
Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).
Анкетирование в организациях может проводиться в двух основных формах:
1. Групповое обследование по месту работы. Организационно это наиболее доступная и оперативная форма опроса. Анкетер, работающий с группой опрашиваемых из 10-20 человек, объясняет цель обследования, правила заполнения анкеты и, в случае возникновения сложностей в ходе работы, индивидуально консультирует респондентов. Анкеты заполняются в присутствии анкетера и сразу же возвращаются ему. При этом анкетер сразу может контролировать полноту и правильность их заполнения. Эта форма опроса обеспечивает 100%-ный возврат анкет и короткий срок сбора данных.
2. Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты. Анкетер либо вручает анкету респонденту, договариваясь о сроке возврата при повторной встрече, либо, объяснив правила заполнения и цели опроса, ожидает заполнения анкеты. При первом варианте у респондента больше времени на обдумывание ответов, однако, появляется возможность замены респондента, возникает проблема возврата анкеты.
После раздачи или рассылки анкет анкетер практически теряет возможность непосредственно влиять на ход опроса, как, например, в интервью. Эта заочность общения предъявляет ряд требований к анкете как к инструменту сбора информации. Эти требования относятся к внешнему оформлению вопросника, формулировке вопросов, общей структуре (композиции) анкеты и ее содержанию.
Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность. С помощью анкетирования можно получить значительный объем информации в краткие сроки.
Вопросники, которые используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. Чаще всего вопросники разрабатываются для конкретного случая – сбора информации о проблемах конкретной организации (или отдельных ее подразделений). Также существуют стандартизированные вопросники, составленные в рамках определенной концепции.
В Салоне красоты «Я» для опроса участников мною был предложен бланк о информации на наличие проблем в данной организации. Участие принимало 5 человек. (Приложение № 3)
В результате можно систематизировать с совокупность проблемы организации:
1) Несвоевременный заказ материалов для работы;
2) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;
3) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;
4) Отсутствие полных положенных отпусков;
5) Отсутствие выплаты больничных;
6) Отсутствие контроля рабочего процесса со стороны руководителя;
7) Снижение прибыли;
8) Снижение престижа салона;
9) Потеря части клиентов;
10) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;
11) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;
12) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах;
13) Не развита продажа парфюмерии, косметика на витрине « залежалась», ассортимент не обновляется, нет работы по продвижению;
14) Постоянная задержка заработной платы;
15) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;
16) Руководитель ставит не конкретные цели. Например « нужно восстановить салон»;
17) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.
18) Нет собственного сайта, что является актуальным и важным;
19) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.
Тестирование
К методам организационной диагностики можно также отнести различные тесты, которые используются для оценки персонала, в частности для выявления личностных особенностей членов обследуемой организации: темперамента, установок, интересов, особенностей мотивации и характера.
Мною были проведены два теста. Тест № 1. Конфликтоустойчивость. Тест № 2. Степень проявления интереса к работе. В тестировании № 1 принимали участие 2 человека,занимающие руководящие должности, в тестировании № 2 приняли участие 4 человека. (Приложение № 4)
По итогам тестирования можно сделать следующие выводы:
1) Конфликтоустойчивость. Результат первого участника: Сотрудничество – ценный работник, стремящийся выполнить возложенные на него обязанности. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и интересы и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме, о том, как она представляется всеми участниками конфликта. Человек, придерживающийся этой стратегии, стоит за совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. Самый эффективный стиль поведения в конфликте.
Результат второго участника: Компромисс – ценный работник, так как готов много и продуктивно работать, не чурается менее квалифицированной работы. К нему хорошо относятся коллеги, начальство, он быстро продвигается по службе. Действия обычно направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных, средних решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Недостатком данного стиля поведения является то, что проблемы решаются поверхностно.
2) Степень интереса к работе. В результате было выявлено что все участники ответили близко к правильной модели, то есть при выборе из всех утверждений три наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе, были не значительные отклонения от правильных решений.
1.3 Анализ управленческих решений руководителей
Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей:
например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.
Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.
Некоторые ошибки процесса принятия решений:
· было принято так называемое одностороннее решение;
· принятое решение было обусловлено эмоциями;
· отсутствовал системный подход к принятию решения;
· при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
· рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
· при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
· при принятии решений была допущена поспешность;
· неправильно были истолкованы факты;
· решение было принято импульсивно.
В нашем случае, при анализе управленческих решений в Салоне красоты «Я» участникам была предложена таблица ошибок управленческих решений, затем было предложено выделить те, которые по их мнению присутствуют в данной организации. Участие принимали 4 человека. ( Приложение № 5)
В результате анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:
1) Нет формального закрепления приказов и распоряжений, информация в основном передается в устной форме;
2) Выявлено частое стремление руководителя доказать свою правоту, независимо от ситуации;
3) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать;
4) Нет конкретики в принятии решений
Диагностическое наблюдение
Важную роль в получении данных о реальном, открытом поведении людей, об их конкретных действиях играет метод наблюдения. Он используется в первую очередь тогда, когда требуется минимальное вмешательство в естественный процесс поведения и взаимоотношения людей в организации, когда мы стремимся получить целостную картину происходящего, отразить как осознаваемые, так и неосознаваемые, речевые (вербальные) и невербальные формы поведения. Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч в организации. Тогда формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Мы можем многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.
Наблюдение может быть включенным (участвующее) и невключенным (со стороны), стандартизированным (структурированное) и нестандартизированным. Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже мы весьма наблюдательны, и способны осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно наше присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности.
Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.
Диагностическое наблюдение – это присутствие при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ:
совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн и т.д.
Можно собирать информацию везде: 40 минут поездить в лифте, посидеть в курилке – послушать о чем говорят, чем дышат сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг).
Диагностическое наблюдение является важным качественным дополнением к количественным методам диагностики организации.
В результате моего наблюдения в Салоне красоты «Я» были выявлены следующие проблемы:
1) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.
2) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).
3) Руководитель не занимается формированием организационной культуры;
4) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру;
5) В процессе работы не производится контроль, важен лишь результат, и если он не удовлетворяет требованиям подчиненные строго отчитываются, хотя негативные последствия можно было минимизировать, принимая непосредственное участие в процессе работы.