Что является индикатором активного поведения человека.
1. Инициативное деловое поведение
Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Кроме того, инициатива должна быть реализуема т.е. необходимы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руководства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнееработник, тем ответственнееон должен быть.
В управленческом взаимодействии с работниками важно формироватьстремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности в работу всегда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Найти правильное соотношение между организацией работи регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.
2. Контактное поведение сотрудников В любой организации, особенно коммерческой, каждый так или иначе вовлечен в контакты с другими работниками. Его поведение проявляется не только в малой профессиональной группе своего подразделения и не только в целевых «сборных» и «сводных» группах. Они в большей мере может раскрываться в спонтанных, привычных и договорных встречах работников, где обсуждаются новые идеи, деловые предложения, оригинальные находки (индивидуальные или совместные). Сотрудники, и в первую очередь творческие, дорожат такими встречами, так как им необходимо время от времени поделиться с коллегами своим видением конкретной или общей проблемы. И вот возникает то, что называют неформальным деловым общением.
В контактном поведении может хорошо раскрываться ролевой потенциал работников. Работников-творцов можно классифицировать по следующим позициям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант, иногда даже лучший); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в фирме. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты: будущие успехи фирмы.
35. Информационная подготовка принятия управленческих решений.
Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний.
В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).