Лидирующий брэнд должен двигать вперед категорию, а не самого себя

Согласно закону сужения брэнд набирает силу, когда вы делаете его более сфокусированным. Но что происходит, если узость брэнда вообще вытесняет его за пределы рынка?

Подобная ситуация становится потенциально лучшей из всех возможных. Она открывает перед вами перспективу создания абсолютно новой категории.

• Что представлял рынок дорогих автомобилей до по­явления «Мерседес-Бенца»? Пустое место.

• Какие сорта дорогой водки предлагались знатокам, пока не было «Столичной» и «Абсолюта»? Никакие.

• Каким был рынок дешевых машин до «Фольксваге­на»? Убогим.

• Кто занимался доставкой пиццы до «Домино»? Улич­ные разносчики.

• Известно ли что-нибудь о рынке роликовых коньков, предшествовавшем появлению «Роллерблэйда»? По­чти ничего.

Возникает парадоксальная ситуация. Обычно под брэг-дингом понимается процесс освоения как можно большего сектора рынка. Именно это подразумевает президент компании, когда говорит своим подчиненным: «Мы должны развиваться».

Тем не менее наиболее эффективный метод брэндинга не имеет ничего общего с расширением рынка сбыта. За­ключается он в создании новой категории. Другими слова­ми, брэнд сужается настолько, что рамки существующих категорий ему уже не подходят. В этом случае ваша торговая марка автоматически становится первой и лидирующей в быстро растущем новом секторе рынка.

Чтобы буквально на пустом месте выстроить новую ка­тегорию, необходимо соблюсти два условия:

• В представлении потребителя ваш брэнд должен вос­приниматься как первый, как лидер, пионер или не­что абсолютно оригинальное. Обязательно включите одно из этих слов в его определение.

• Вам потребуется всячески популяризировать новую категорию.

Но не проще ли рекламировать брэнд, а не целую кате­горию, спросите вы. Да, проще, но не так эффективно.

Когда компания «Эппл» запустила на рынок печально известную модель «Ньютон», она не позаботилась дать наи­менование новой категории. «Ньютон» назывался «PDA», или «персональным цифровым помощником».

Однако «персональным цифровым помощником» мож­но в равной степени считать ноутбук, сотовый телефон и микрокалькулятор. Имя «PDA» ничем не выделяло «Нью­тон» из разряда других продуктов высоких технологий.

*«EatZi's» — «На, поешь» (англ. орфография намеренно искажена).

О том, что сбыт модели столкнулся с серьезными труд­ностями, можно было догадаться по рекламной акции, ко­торую «Эппл» проводила под лозунгом «Что это такое?».

На подобный вопрос разумнее давать ответ до запуска нового брэнда, а не после.

Для потребителя новый брэнд почти не представляет интереса, ему нужна новая категория. Пусть пиццу вам доставит не «Домино», а его конкуренты, главное, чтобы не ждать ее более получаса. Пусть не ракетку «Принц» сжимает на теннисном корте ваша рука, важно, что ее увеличенный вес помогает добиться победы.

Выходя за рамки существующих категорий (как «Домино» в доставке пиццы или «Принц» в теннисе) и активно популя­ризируя вновь созданную, вы одновременно получаете мощ­ный брэнд и энергично развивающийся сектор рынка.

Именно так поступила компания «ИтЗис» в ресторан­ном бизнесе. Сейчас ее среднегодовой объем продаж состав­ляет четырнадцать миллионов долларов (мировым лидером принято считать расположенную в нью-йоркском Централь­ном парке «Таверну», чей годовой оборот равен двадцати миллионам).

С помощью весьма скромной сети своих заведений «ИтЗис» совершила настоящую революцию, а ведь удачная идея оказалась на удивление простой.

В 1997 году американцы оставили в ресторанах двести семь миллиардов долларов, причем половиной данной сум­мы были оплачены заказы на дом.

То, что «Литл сизерс» проделал с пиццей, «ИтЗис» повто­рила в мире белых скатертей и столового серебра. Она отказа­лась от этих обязательных атрибутов ресторанного бизнеса, ограничившись лишь доставкой клиентам готовых блюд.

Вот вам надежный способ создать брэнд: сведите свой фо­кус в точку. Не важно, будет ли это доставка пиццы или рос­кошный ужин «на вынос». Затем превратите имя брэнда в отдельную категорию, то есть родовое понятие, и популяризи­руйте уже ее сильные стороны, а не достоинства брэнда.

В чем преимущества доставки пиццы? В том, что она является, по сути, самым дешевым способом продажи: ни­каких официантов и посудомоек. В результате цены на пиц­цу «Литл сизерс» ниже, чем у конкурентов. Такой подход наполняет реальным содержанием лозунг «Пицца. Пицца» и дает клиенту возможность получить за те же деньги не одну, а две порции.

Компании «ИтЗис» еще предстоит шлифовать концепцию изысканных блюд «на вынос», но направление движения вы­брано правильно: потребитель должен узнать не брэнд — кате­горию.

Когда вы — первый, то становитесь полновластным хозяи­ном целого разряда. Ваш брэнд — единственный, выступаю­щий в качестве родового понятия. Сейчас самая пора вкладывать деньги в формирование общественного мнения: запомнив но­вую категорию, люди не забудут и имени брэнда.

Что происходит с появлением конкурентов? Большин­ство лидеров торопятся всеми силами укрепить брэнд. Это ошибка. В такой ситуации следует увеличивать весь пирог, а не стремиться отрезать от него кусок побольше.

Недавно созданная сеть ресторанов быстрого обслужива­ния «Бостон чикен» довольно быстро завоевала популярность, однако вместо того чтобы по-прежнему специализироваться в продаже «на вынос» жареной курятины, владельцы сети рас­ширили меню, включив в него индейку, бифштексы и свиные отбивные. И что же? Число посетителей пошло на убыль.

Когда представленная на рынке доля лидирующего брэнда начинает сокращаться и падает с изначальных ста процен­тов до девяноста, а затем и восьмидесяти — семидесяти, его хозяин начинает проявлять растущее беспокойство. Необ­ходимо восстановить справедливость, говорит он.

Но справедливость заключается в том, что даже самый ведущий брэнд не может располагать более чем пятидесятипроцентной долей. На рынке всегда присутствует место для второго брэнда или сразу нескольких более слабых тор­говых марок. Лидер должен вести конкурентную борьбу не с себе подобным брэндом, а с существующими категориями.

«Садитесь в автобус, — звучит девиз «Грейхаунда»*, — и доверьте руль профессионалам».

«Принесите домой свой заказ, — могла бы сказать «ИтЗис», — и доверьте возню у плиты профессионалам».

Вопреки распространенному мнению конкуренция яв­ляется надежным союзником лидера в любой категории. Даже при известном сокращении его доли на рынке появление соперничающих брэндов обычно стимулирует интерес по­требителя к категории (подробнее см. главу 11 «Закон со­дружества»).

Одной из самых серьезных ошибок «Полароида» было вытеснение с рынка моментальной фотографии компании «Кодак». Выиграв в суде солидную денежную компенсацию, «Полароид» устранил конкурента, действия которого приве­ли бы к неизбежному расширению всего фоторынка (рек­ламная война между кока- и пепси-колой идет на пользу обоим брэндам: она будоражит интерес потребителя к родо­вому понятию «кола»).

* Крупнейшая в США автобусная компания, обслуживающая междугородные, в том числе и трансконтинентальные маршруты.

Много лет назад компания «Джонсон энд Джонсон» — ведущий производитель детского шампуня — осуществила широкую программу маркетинга, пытаясь привлечь к своей продукции внимание взрослых. «Для ежедневного мытья головы вам необходим мягкий шампунь. Но какой шампунь мягче детского?»

Блестяще! Одна эта фраза превратила детский шампунь в лидирующий брэнд для взрослых. Последуй другие торго­вые марки примеру «Джонсон энд Джонсон» — объем про­даж вырос бы скачкообразно.

К разочарованию компании, других торговых марок дет­ского шампуня просто не существовало.

Лидирующий брэнд должен двигать вперед не себя, а всю категорию.

Одна из наиболее известных в мире торговых марок, «Ксерокс»,

является лучшим подтверждением важнейших