Маркетинговая стратегия и коммуникационная политика
Если стратегии ценовой дискриминации и вознаграждения клиентов являются направлениями реализации первой выбранной стратегической альтернативы «совершенствования деятельности», то конкретные маркетинговые стратегии ориентированы на вторую стратегическую альтернативу развития деятельности «Атриум Палас Отеля» - на перспективном рыночном сегменте услуг юридическим лицам по организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д. Маркетинговая стратегия «Атриум Палас Отеля» должна включать в себя следующие составляющие (рисунок 7).
Проблема маркетинговых исследований подробно в рамках настоящего проекта не рассматривается, так как она связана в основном с проблемой формирования маркетингового бюджета (ниже он будет представлен на планируемый год, отдельной статьей будут выделены средства на осуществление исследований рынка) и профессионализмом исследователей. В целом главным направлением маркетинговых исследований должна стать ориентация на клиента и его всестороннее изучение. Современная индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности, поэтому ключевым походом к исследованию является анализ клиентской базы. Необходимо помнить, что среди причин потери клиентов, как показывают исследования, уровень обслуживания стоит на 2-м месте (14%) после уровня цен; опрос, проведенный более чем на 700 немецких предприятиях и 250 предприятиях США и Европы, показал, что свыше 50% предприятий, внедривших более 10 мер по усилению ориентированности на клиента, достигли более высоких, чем в среднем, показателей роста оборота. [10, c. 18]
Рисунок 7 – Маркетинговая стратегия отеля
 |
Исходя из представленной схемы, основные цели рекламной стратегии отеля можно сформулировать следующим образом:
- в области информирования клиентов: предложить широкий ассортимент услуг на рынке; описание предоставляемых услуг; поддержание имиджа отеля как продавца высококачественного сервиса, теперь по приемлемым ценам, заботящегося о своих клиентах и желающего предоставить последним максимум удобства обслуживания и выбора;
- в сфере убеждения потенциальных клиентов: убедить их воспользоваться услугами именно «Атриум Палас Отеля», где клиенту гарантируется качество обслуживания;
- в сфере напоминания: напомнить потребителям, где именно можно приобрести рекламируемые услуги и получить консультации.
Рекламное обращение будет ориентировано на продвижение услуг отеля по организации конференций, банкетов, семинаров и т.п. Целевая аудитория – хозяйствующие субъекты, российские и иностранные предприятия и организации, учреждения.
Рекламные средства:
- телевидение – средняя частота размещения 1-2 раза в неделю (в выходные дни), периоды – апрель–июнь, август-сентябрь и октябрь-декабрь (пики сезонной туристической активности).
- периодическая печать – рекламные полосы в еженедельнике «Деловой квартал», ежемесячном журнале «Я покупаю». Частота размещения в соответствии с периодичностью издания (в среднем 2 раза в месяц).
- наружная реклама. К этой категории можно отнести рекламные растяжки (в рамках рекламной поддержки клиентов и их мероприятий), бильборды (реклама магазинов «Атриума»).
- прочие средства – внутримагазинные презентации, выставки в отеле и др. Эти мероприятия сопровождаются рекламой товара и услуг.
- электронные средства – корпоративный Web-сайт отеля. Необходимо сделать Web-сайт более информативным, дающим исчерпывающую и правдивую информацию об услугах «Атриум Палас Отеля».[11, c. 41]
В качестве приоритетного стратегического направления маркетинговой деятельности «Атриум Палас Отеля» следует рассматривать формирование общественного мнения или непрямая реклама отеля и широкого спектра его услуг. Выделим технологии непрямой рекламы, наиболее перспективные для «Атриум Палас Отеля»: информирование широкой общественности о делах, намерениях, особенностях отеля; демонстрация продукции (магазины отеля); массовые мероприятия (презентации, семинары, пресс-конференции, встречи, вечеринки, лотереи, конкурсы и т.д.); распространение сувенирной продукции с фирменной символикой среди клиентов и др.
Главным инструментом непрямой рекламы должна стать постоянная связь со средствами массовой информации. В этом направлении полезным и перспективным видом деятельности является формирование дружественных отношений с журналистами, специализирующимися в написании статей по туристской и гостиничной тематике. В этом плане полезно составление «списка десяти», включающего ключевых журналистов из различных печатных периодических изданий и телевидения. Поскольку каждый журналист обладает определенными профессиональными приемами подготовки материалов, то постоянные дружественные отношения с представителями «списка десяти» позволят лучше узнать их требования, возможности и целевые установки при написании статей.
В целом основные мероприятия в рамках рекламной стратегии формирования общественного мнения сведены в таблице 13.
Таблица 13 - Мероприятия по формированию положительного общественного мнения
| 1. Пресс-конференции, симпозиумы, презентации | Регулярность мероприятий |
| 1.1. Приглашение постоянных и потенциальных партнеров, представителей общественности и СМИ. | Регулярно |
| 1.2. Предоставление присутствующим перед началом мероприятия пресс-релизов; докладов; материалов рекламы; сувениров. | Регулярно |
| 1.3. Показ видео и рекламы; проведение дискуссий; рассказы об отеле | 2-3 раза |
| 1.4. Проведение неофициальной части: аперитивы, фуршеты, небольшие банкеты | при наличии яркого повода |
| 1.5. Проведение дней открытых дверей с вручением посетителям журналов и альбомов | по мере возможности |
| 1.6. Проведение презентаций или шоу (в рамках поддержки клиентов) | Заказы от клиентов |
| 2. Публичные выступления и контакты со СМИ | |
| 2.1. Публичные выступления по средствам теле-радиокоммуникаций или публикация материалов престижной направленности в СМИ с освещением отношения отеля к событиям мирового туристского рынка и рассказами о планах и намерениях, направленных на общественную пользу | Регулярно |
| 2.2. Проведение выступлений в прессе "авторитетных" клиентов отеля с хорошими отзывами об услугах и благодарностями в адрес его менеджмента | 2-3 раза |
| 2.3. Публикация некоммерческий статей о деятельности отеля, его целях, традициях и перспективах развития | по мере возможности |
План рекламного бюджета на 2005 г. представлен в таблице 14. В соответствии с принятой рекламной стратегией и запланированными мероприятиями, в 2008 г. предполагается увеличение общего рекламного бюджета «Атриум Палас Отеля» на 1237,1 тыс. руб. или более чем в 1,5 раза.
Таблица 14 - Планируемый рекламный бюджет «Атриум Палас Отеля»
| Рекламные средства | Фактически в 2007 г. | План на 2008 г. | Изменение, (+,-) | Темп роста, % | ||||
| тыс. руб. | уд. вес, % | уровень, % к выручке | тыс. руб. | уд. вес, % | уровень, % к выручке | |||
| телевидение | 358,1 | 16,1 | 0,5 | 543,6 | 15,7 | 0,6 | 185,5 | 151,6 |
| печатные издания | 887,8 | 39,9 | 1,1 | 1332,9 | 38,5 | 1,5 | 445,1 | 150,3 |
| радио | 97,9 | 4,4 | 0,1 | 176,6 | 5,1 | 0,2 | 78,7 | 150,3 |
| наружная реклама | 725,4 | 32,6 | 0,9 | 1156,3 | 33,4 | 1,3 | 430,9 | 159,6 |
| прочие расходы (в том числе мероприятия по продвижению услуг) | 155,8 | 7,0 | 0,2 | 252,7 | 7,3 | 0,3 | 96,9 | 161,4 |
| Всего расходов | 2,8 | 3462,1 | 3,9 | 1237,1 | 155,6 | |||
| Выручка от реализации услуг | 87895,4 | 9417,4 | 112,2 |
Прогнозируемая отдача, выраженная в приросте объема продаж услуг в сумме 9417,4 тыс. руб. позволит полностью покрыть возросшие рекламные расходы. Изменения в структуре рекламного бюджета незначительны: слегка уменьшится удельный вес телерекламы и печатной рекламы и возрастет доля расходов на наружную рекламу и продвижение услуг.
Общий бюджет по реализации маркетинговой стратегии «Атриум Палас Отеля» на 2008 г. представлен в таблице 15. Общая сумма затрат на маркетинговые цели в планируемом году составит 6581,9 тыс. руб., из них на маркетинговые исследования будет направлено 891,7 тыс. руб. или 13,6 %.
Таблица 15 - Планируемый маркетинговый бюджет «Атриум Палас Отеля» на 2008 г.
| Функциональные статьи | Бухгалтерские статьи, тыс. руб. | Итого | ||||||
| зарплата и допол-нитель-ные выплаты | аренд-ная плата | рек-лама | постав-ки и услуги | выпла-та про-центов | прочие расхо-ды | |||
| 1. | Управление маркетингом | 451,7 | 83,6 | 145,9 | 681,2 | |||
| 2. | Транспортные расходы | 182,7 | 84,3 | |||||
| 3. | Рекламная программа | 427,9 | 193,4 | 2548,1 | 8,7 | 3178,1 | ||
| 4. | Связи с общественностью | 185,2 | 661,3 | 34,2 | 19,7 | 162,4 | 1062,8 | |
| 5. | Стимулирование сбыта | 197,9 | 14,2 | 252,7 | 36,3 | 501,1 | ||
| 6. | Маркетинговые исследования | 431,4 | 69,9 | 390,4 | 891,7 | |||
| 7. | Итого маркетинговый бюджет | 1691,6 | 546,3 | 3462,1 | 579,2 | 19,7 | 283,0 | 6581,9 |
В заключение необходимо оценить эффективность разработанной стратегии деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 16).
Таблица 16 - Основные экономические показатели деятельности «Атриум Палас Отеля» в планируемом году
| Показатель | 2007 г. | План на 2008 г. | Измене-ние, (+,-) | Темп роста, % |
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 87895,4 | +9417,4 | 112,2 | |
| в том числе: | ||||
| гостиничные услуги (продажа номеров) | 86069,2 | +7753,2 | 109,9 | |
| то же в % от общей выручки | 99,8 | 97,9 | -1,9 | 98,0 |
| Сумма издержек обращения, тыс. руб. | 68410,8 | 4594,8 | 107,2 | |
| Уровень издержек обращения, % | 81,3 | 77,8 | -3,5 | 95,6 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 27090,6 | +12533,6 | 186,1 | |
| Уровень рентабельности услуг, % | 18,5 | 30,8 | +12,3 | 166,5 |
| Среднесписочная численность работников, чел. | +4 | 101,3 | ||
| в том числе: | ||||
| обслуживающий персонал отеля, человек | +4 | 101,9 | ||
| Выработка 1 работника, тыс. руб. / человек | 259,8 | 287,2 | +27,4 | 110,5 |
| Выработка 1 работника отеля, тыс. руб./ человек | 418,5 | +37,5 | 109,8 | |
| Количество проданных номеров за период, шт. | +1829 | 110,9 | ||
| Коэффициент загрузки (заселяемости) номерного фонда, % | 46,1 | 51,1 | +5 | 110,8 |
| Общее количество гостей (клиентов) за период, чел. | +1236 | 106,6 | ||
| Среднее количество гостей на 1 проданный номер, чел. (11/9) | 1,12 | 1,07 | - 0,05 | 95,5 |
| Среднее количество гостей на 1 номер, чел. | 51,5 | 54,9 | +3,4 | 107,0 |
Таким образом,благоприятная конъюнктура рынка гостиничных услуг, реализация стратегий ценообразования, вознаграждения клиентов и маркетинговой стратегии позволит в планируемом году увеличить объемы выручки на 9417,4 тыс. руб. или на 12,2 %, объем продаж номеров должен увеличиться на 7753,2 тыс. руб. или на 9,9% . Прогнозируемая прибыль от реализации составит 27090,6 тыс. руб., что на 12533,6 тыс. руб. или в 1,86 раз больше суммы прибыли отчетного года. Уровень рентабельности услуг возрастет с 18,5 % до 30,8 %. В совокупности данные показатели составляют экономический эффект от реализации рыночной стратегии отеля.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества стратегического планирования. Сам по себе стратегический план – это модель поиска успеха, он охватывает все сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие решает три задачи: что, как и для кого производить. На эти вопросы отвечает стратегическое планирование, которое характеризует фирму при взаимодействии с внешней и внутренней средой: определяет в каком направлении нужно двигаться.
Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. И крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.
В настоящей дипломной работе рассмотрены основные проблемы стратегического планирования в гостиничном бизнесе и на основе изучения литературных источников и анализа предприятия разработана эффективная рыночная стратегия развития для гостиничного комплекса «Атриум Палас Отель» г. Екатеринбурга.
В практической части работы осуществлен стратегический анализ деятельности «Атриум Палас Отеля». Дана организационно-экономическая характеристика анализируемого предприятия, представлены основные технико-экономические показатели его деятельности. Стратегический анализ деятельности отеля в соответствии с выбранной методологией разделен на две части: анализ внутренних факторов; изучение внешней среды и сравнительный рейтинговый анализ конкурентов. В первой части определены основные конкуренты отеля, рассчитаны общие индексы цен, показатель качества гостиничных услуг и общий коэффициент конкурентоспособности по каждому отелю. Во второй части произведена оценка маркетинговой активности отеля, а также системы управления; определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для анализируемого отеля.
В ходе анализа сделаны следующие выводы. «Атриум Палас Отель» финансово устойчив, в отчетном году основные финансовые показатели деятельности предприятия улучшились. Миссия и стратегия отеля на сегодняшний день четко не определены и не ясны для большинства сотрудников. Анализ конкурентных преимуществ показал, что отель, являясь абсолютным лидером по качеству услуг и обслуживания и широте ассортимента услуг, по ценовому параметру отстает от всех конкурентов. Анализ внутренней среды показал, что маркетинговая активность отеля находится на низком уровне: отель мало рекламирует свою деятельность; отсутствуют регулярные маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры. В целом, маркетинговая политика «Атриум Палас Отеля» может быть охарактеризована, как слабая.
В результате проведенного анализа был составлен SWOT-анализ. Стратегическое положение «Атриум Палас Отеля» можно оценить как устойчивое и достаточно перспективное. Угрозы внешней среды и слабые стороны фирмы не преобладают над конкретными возможностями компании и ее сильными сторонами.
Исходя из данных, полученных в ходе анализа, сформулированы миссия и цели деятельности отеля, осуществлен выбор стратегических альтернатив. В качестве основной стратегии принята стратегия совершенствования деятельности, направления, реализации которой включают в себя: ценовую политику, дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала отеля.
Кроме того, принята к осуществлению стратегия развития нового рыночного сегмента – услуг по организации банкетов, конференций и т.п. В рамках данной стратегии разработана маркетинговая программа.
Таким образом, реализация рекомендованных мероприятий позволит закрепить позиции «Атриум Палас Отеля» на гостиничном рынке, улучшить показатели эффективности его деятельности, увеличив тем самым конкурентоспособность отеля.