Центральная компетенция и цепочка стоимости

Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К. К. Прахалада(Хамел Г. и Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2002), которые разработали идею цен­тральной компетенции фирмы (core competence). Центральная ком­петенция — это основное конкурентное преимущество фирмы, ко­торое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Центральная компетенция — это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навы­ков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно вла­делец ключевой компетенции — именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой ком­петенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством имен­но как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиг­рать конкурентную гонку.

Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Пос­ле того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов ком­пании целесообразно направить на тот вид активности, который фир­ма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.

При этом полезно все элементы бизнеса рассматривать как ус­луги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истин­ные конкурентные преимущества компании.

Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе централь­ной компетенции заключается в том, что компания должна культи­вировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.

Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:

- материальные — земля, здания, оборудование и т. д.;

- нематериальные — репутация, связи, бренд, патенты и т. д. Источником центральной компетенции являются не просто ресур­сы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фир­мы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной ком­петенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?» При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фир­мы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих. Рассмотрим несколько примеров из практики зарубежных и отече­ственных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции.

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фир­ма Nike — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее централь­ную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производи­телей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности и все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной tкомпетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профессиональной компанией W&K. При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год. Примерно то же можно сказать о крупных отечественных корпорациях и об их стремлении избавляться от непрофильных активов. Избавляясь от непрофильных активов, ими как бы вычищают свою деятельность, оставляя только профиль­ный бизнес, т. е. ту деятельность, в которой скрыта их центральная компетенция.

Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потре­бителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фир­мы. В течение года фирма обрабатывает более 900 000 звонков и та­ким образом выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вку­сы, пр. В результате одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребите­лей, а также организация постоянного потока информации о каче­стве товаров, производимых фирмой, и использование этой инфор­мации в инновационной и производственной активности фирмы.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности является концепция цепочки стоимости. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как: сырье - полуфабрикат - промежуточный продукт - конечный продукт - обслуживание - утилизация. Концепция цепочки стоимо­сти позволяет каждую стадию и каждый системный блок производ­ства рассматривать как необходимый элемент производственного про­цесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, ин­формационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полноправных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как брокеры знания, связывая знание того, что является доступным, со знанием индивидуальных потребностей клиентов и их предпочте­ниями. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов». Nike факти­чески не продает туфли. Nike продает опыт использования этих ту­фель, а также чувство победителя. И фирма выражает это в своем девизе: «Просто сделай это!» Этот девиз и это чувство являются абсолютно уникальными на мировом рынке.

Все больше компаний стремится сосредоточить внимание на сво­ем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепен­ное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, за­купками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Консультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ниче­го в собственности, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арендуйте даже ботинки».

Сегодня перспективность фирмы определяется не столько на се­годняшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интел­лектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формирова­нию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не огранивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, на­против, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если на­правление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Дви­жение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использова­ние тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенций. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят вый­ти с другими предложениями. Под таким углом зрения компания Саnon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точ­ной механики и оптики, электроники и химического синтеза, ком­пания Honda — в области производства двигателей и т. д. Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15-20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги но Интернету потребовали новых организационных форм и управле­ния в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем, необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, необходимо превратить инновационность в посто­янно действующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудни­ков и менеджеров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; эк­спериментирование; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасы­ваются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного пор­тфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фир­мы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой ком­панией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспе­чения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потреби­тельские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные про­екты в завершенную стратегию.