Тема 8 Анализ конкурентных преимуществ

Тема 8 Анализ конкурентных преимуществ

Приложение

Формирование и реализация конкурентных преимуществ торговой фирмы «Спецсантехресурс» (ССТР)

История предприятия

Ход формирования и реализации стратегии развития отечествен­ного торгового предприятия «Спецсантехресурс» (ССТР) поучите­лен для отечественных предприятий торговли, которые были созда­ны и развивались в последние годы. Ядро стратегии этой фирмы заключается в повышении собственной конкурентоспособности.

Фирма ССТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым им­портом сантехники. К руководству фирмой ССТР пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и опто­вой торговли.

Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятель­ность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основ­ном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся раз­воз заказанной продукции на территории Киева. Этот период был очень благоприятным для продавца — высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль. Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро рос, товарооборот увеличивался, росла численность работников фир­мы. Увеличение объемов продаж сказалось на изменении условий работы. Все в большем объеме предоставлялись товарные кредиты. Появились большие складские помещения, реклама в профессио­нальных изданиях, сформировалась группа крупных клиентов с большими заказами товара. Стала применяться транспортная и складская логистика.

В 1998 г. ССТР самостоятельно вышла на внешний рынок, и те­перь наценка на товар полностью доставалась фирме. Однако с по­ложительными результатами пришли новые проблемы, порожден­ные новой торговой политикой. Иностранные поставщики не предоставляли товарные кредиты из-за отсутствия долгосрочных деловых отношений с ними, поэтому приходилось быстро, в тече­ние нескольких дней продавать поставленный товар, что существен­но ослабляло системность сбытовой деятельности. Постоянно не хватало оборотных средств, что отрицательно сказывалось на на­личии и ассортименте товара. Выросли условно-постоянные издер­жки из-за увеличившегося штата сотрудников.

Во второй половине 1998 г. экономическая ситуация в Украине серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством ССТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, руководство ССТР решилось на смелый шаг и отпра­вилось к иностранным поставщикам за увеличенными заказами на поставку товара, чем укрепило свой авторитет и получило допол­нительные торговые привилегии.

В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетин­га, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяю­щей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта. Для его реализации потребовалось полностью ис­пользовать возможности логистики во всех областях ведения бизнеса. Одновременно пришлось смириться с большими издержками в расче­те на увеличение прибыли и повышение конкурентоспособности в будущем. Принятый стратегический выбор дал возможность ССТР создать, целостную систему оптовой торговли, максимально удовлетворяющий потребности клиентов.

Осуществить задуманное мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия, как ютвие отсутствия анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться страте-i ней развития фирмы, с упором на обучение персонала.

Дна года велась постоянная и кропотливая работа по увеличению рентабельности предприятия, формированию квалифицированных руководителей, обучению сотрудников, созданию стройной системы оптовой торговли, нацеленной на неуклонное развитие фирмы. Усилия по развитию ССТР в 2001-2002 гг. дали ощутимые результаты: ,ем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, открылось 3 филиала и Интернет-магазин, оптовыми про­дажами сантехники была охвачена вся территория страны.

Перемены на рынке

В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продук­ции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм, торгующих китайской продукцией, под­питывалась возможностями низких закупочных цен.

В то же время среди поставщиков продукции европейского произ­водства наметилась тенденция формирования олигополистического рыка. Формированию олигополистической структуры рынка способ­ствовал рост таможенных пошлин и платежей. Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовик дол­жен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи на ввозимый товар; при этом в конце 2002 г. средние платежи на им­портируемое сантехническое оборудование выросли в 5 раз. В услови­ях резкого повышения ввозных таможенных пошлин на рынке оста­лись только относительно крупные компании, которые смогли выдержать столь сильно изменившиеся таможенные правила и кото­рые обладали необходимыми финансовыми ресурсами.

Ценообразование оказалось в жестких рамках неявного олигопо­листического сговора. На практике это означало, что повышение цены одного из поставщиков вызывает не столько конкуренцию по цене, сколько ответное повышение цен. Вследствие этого все участники рынка получают дополнительные преимущества, обусловленные их монополистическим положением на рынке.

Одновременно с формированием олигополистической структу­ры рынка началась активная диверсификация бизнесов его участ­ников. Многие продавцы сантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов и материа­лов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.

Поход на новую территорию оказался нелегким. Строительный рынок имеет несколько другую структуру и определяется долгосроч­ными постоянными хозяйственными связями, которые выстраива­ются по законам, далеким от законов конкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуется очень высокими ба­рьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев оказалась не очень удачной.

Другие продавцы стали расширять свой бизнес, организуя соб­ственное производство отдельных товаров сантехнического профи­ля. Однако данное направление диверсификации оказалось наиме­нее удачным. В отсутствие поддержки отечественного производителя значительная часть капиталовложений в производственный сектор не оправдалась. Многие производства не смогли выдержать борьбу с конкурентами из Китая.

Самой успешной оказалась более глубокая диверсификация, при которой прибыль, полученная в торговле сантехническим оборудо­ванием, стала вкладываться в так называемые непрофильные акти­вы. Такими активами стали новые виды бизнеса, как правило, наукоемкого направления. При этом уменьшаются системные рис­ки в области оптовой торговли сантехническим оборудованием. Уже было понятно, что конкуренция может обостриться до крити­ческого уровня в связи с приходом на российский рынок мощных западных торговых компаний. Под вопросом оказалась и сама струк­тура оптовой торговли сантехническим оборудованием, поскольку агенты мелкооптовых строительных рынков (пока еще основные потребители сантехники) уже ожидали трудноотражаемую атаку со стороны крупных ритейлеров строительного профиля.

Конкурентные стратегии

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть страте­гии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только воп­рос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функ­циональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.). Стратегия конкурент­ной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существу­ет и обратная связь между двумя понятиями - стратегия и конкурен­тоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает дол­госрочную конкурентоспособность организации.

Выводы

1.Основные группы факторов конкурентоспособности коммер­ческой организации таковы: барьеры входа на рынок (инвести­ционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребите­лей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров; степень конкуренции имеющихся фирм (структура от­расли, условия спроса).

Источником центральной компетенции являются уникаль­ные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками цент­ральной компетенции все чаще становятся способности пер­сонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания. Стратегия увеличения конкурентос­пособности на базе центральной компетенции строится на том, что компания культивирует центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегает ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок потенциальных конкурентов.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, кото­рые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость.

Современный этап развития экономики России и других стран мира характеризуется формированием новых конкурен­тных преимуществ, основанных на информационных ресур­сах и элементах интеллектуального капитала организаций. Эти ресурсы отличаются от традиционных ресурсов новыми свойствами, которые принципиально меняют и экономичес­кие отношения, и природу экономической конкуренции. Если ранее конкурентная борьба сводилась в значительной мере к борьбе за обладание уникальными физическими ресурсами (плодородная земля, серебряные рудники, порт и др.), то сегодня конкурентная борьба — это прежде всего борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями, обеспе­чивающими монопольное положение на рынке.

2. Конкурентные стратегии направлены на то, как вести конкурен­тную борьбу, как развивать собственные конкурентные преиму­щества и как сделать эти преимущества стабильными и долго­срочными. Все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта. У предпри­ятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентриро­ваться на определенном сегменте рынка. Каждая типовая стра­тегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не толь­ко преимущества, но и чревата специфическими рисками.

Универсальной тенденцией современного социально-экономи­ческого развития является переход от индустриальной к постин­дустриальной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов на макро- и микроуровнях. На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяй­ства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном про­дукте. На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) это проявляется в том, что все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельности, которые непосред­ственно относятся не к стадии производства, а к стадии обслу­живания. В процессе перехода к постиндустриальной стадии раз­вития изменяются конкурентные стратегии, соответственно ме­няется содержание экономической практики.

Ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающи­ми им конкурентные позиции, являются: наличие своего сег­мента на рынке; забота о качестве; инновации; быстрота дей­ствий; малая величина предприятий; партнерство; международ­ная деятельность; квалификация персонала.

Внедрение систем управления знаниями на отечественных и за­рубежных предприятиях стало одним из главных факторов в борь­бе с конкурентами. Главная цель управления знаниями — это со­здание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Словарь терминов

Конкуренция— процесс борьбы организаций друг с другом за потреби­телей своей продукции, за долю на рынке.

Конкурентоспособность— способность конкурировать на том или ином рынке.

Конкурентное преимущество товара— такое его свойство, которое по­зволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами.

Цепочка стоимости— последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта.

Центральная компетенция— основное конкурентное преимущество фирмы, которое проявляется в том или ином виде деятель­ности сотрудников.

Стратегия низких издержек- конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осу­ществлении ценовой конкуренции.

Стратегия дифференциации— конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществ­лении конкуренции по качеству.

Стратегия сегментации— конкурентная стратегия, основанная на про­изводстве продукции для особого сегмента рынка, где поку­патели предъявляют особый спрос, и сохранении в этом сег­менте по возможности монопольного положения.

Глобализация— усложняющийся комплекс трансграничных взаимодей­ствий между физическими лицами, предприятиями, инсти­тутами и рынками, проявляющихся через сочетание свобод­ной мировой торговли товарами и услугами и свободного дви­жения капитала и рабочей силы.

Знание — комбинация опыта, ценностей, экспертных оценок и контек­стной информации, с помощью которой новые данные и опыт инкорпорируются в информацию и становятся личностно зна­чимыми. Знание существует в сознании людей. В организаци­ях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в практической деятельности.

Менеджмент знаний- это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Постиндустриальная стадия развитияобщества, страны, региона, корпо­рации - такая стадия развития, при которой происходит уменьшение удельного веса промышленности и сельского хо­зяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокуп­ном продукте. На данной стадии развития ведущую роль в общественном производстве начинают играть информаци­онные технологии.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примеры различных конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия сегментации).

2. Какие конкурентные стратегии в современной Украине полу­чили наибольшее распространение?

3. Приведите примеры проявления глобализации в современ­ной экономической жизни.

4. Что такое постиндустриальная стадия развития, как она про­является?

5. Чем отличаются знания от данных и информации?

6.Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: а) барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); б) ценовая власть потребителей; в) ценовая власть поставщиков; г) угроза заменителей услуг и товаров.

7. В чем заключается стратегия конкурентоспособности, осно­ванная на концепции цепочки стоимости? Что является предметом конкуренции городов, регионов и стран?

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Центр экономики и маркетинга, 1996. — С. 46—151.
2. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Дчьпина Паблишер, 2002. - С. 25-64, 357-382.

1. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. - М.: Издательский дом -Вильяме», 2000. - 495 с.
2. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. - С. 32-48.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи. Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998. - С. 204-261.
4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в усло-ииях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издатель-ско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.
5. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2002. — С. 194—206.
6. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: ГНОМ ПРЕСС, 1998. - С. 96-260.

Тема 8 Анализ конкурентных преимуществ