Нематериальное стимулирование деятельности персонала

Нематериальные стимулы делятся на: социальные, моральные и со­циально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти: возможность участвовать в управлении про­изводством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективы роста по служебной лестнице и т.п.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ­ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении ин­формации о достижениях работников в многотиражных газетах, вы­пускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»). Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечи­вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности ра­ботника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует прямая связь, они взаимно дополняют и обогащают друг друга. Заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет вы­полнять присущие ей функции, что приведет к преобла­данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Системы стимулирования труда. Возможности и ограничения материального и морального стимулирования.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными(в признании, славе); врожденными(в общении) и приобретенными(в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) ивторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивамитолько в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влияниемстимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) ивнешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулыделятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулированияосновывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль­таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические(в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержкесо стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуютпотребности в самоутверждении,признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

1. Системы стимулирования труда. Возможности и ограничения материального стимулирования.

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

1. Системы стимулирования труда. Возможности и ограничения морального стимулирования.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

1. Участие персонала в управлении организацией.

1. Коммуникации

Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:

знать, что они должны делать и почему;

понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;

знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;

понимать, на что тратятся средства организации.

При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.

Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.

Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу.

Нужно обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

Так же необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия и так далее.

Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости.

2. Брифинговые группы

Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.

1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам.

2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов.

3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы.

4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения".

3. Консультации

В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.

Важным требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими.

4. Кружки качества

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества".

Задачами кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

являются добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации.

Рис. 8.2. Условия для успешного введения и функционирования кружков качества

1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена

2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию.

3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки.

4. Делегируйте принятие решений

5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт

6. Используйте подход "пилотного исследования" \

7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты.

К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного фасилитатора самого высокого уровня.

5. Другие формы вовлечения персонала:

К таковым относятся:

распределение прибыли и долевое владение предприятием;

схемы предложений.

исследование установок

В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

1. Управление конфликтами в организации.

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу.

Виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационныеспособы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству):

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.

5. Изменение содержания труда.

Социологические и культурные способы управления конфликтами.

1. Изменение содержания властных отношений

2. Изменение отношений зависимости.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы.

4. Изменение системы ценностей.

5. Введение и принятие новых норм.

6. Изменение отношения к деятельности.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте.

8. Изменение системы коммуникаций.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы.

2. Изменение мотивации членов организации.

3. Введение неформальных лидеров.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации.

1. Корпоративная культура как механизм опосредованного управления персоналом

1. Диагностика корпоративной культуры
2. Формирование эффективной корпоративной культуры
3. Внутрикорпоративные коммуникации