В принадлежности к референтной группе

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и проч.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

· Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании)

· Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности

· Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач

· Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками

· С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников выделите наставника

· Создавайте рабочие группы, работающие постоянно

· Выделяйте отдельные помещения для работы команды

· Поддерживайте командную символику и знаки отличия

· Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды

· Выражайте поощрение по поводу успешной работы команды на официальных собраниях (совещаниях)

· Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех и одинаковую униформу для рабочих

· Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу

· Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами

· Организуйте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы

· Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

В социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

· При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

· Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании

· Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника

· Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью

· Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника

· Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам

· Поддерживайте в компании разработку новых проектов

· Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять

· Организуйте и поддерживайте в компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники

· Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

В подчинении

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины. Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

· Помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист и подчиненный — тоже ценный кадровый ресурс компании

· Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах

· Старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать

· Никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию

· Если сотрудник ошибся, кроме осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»

· Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать

· Рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу

· Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые требует внимания, концентрации и тщательности в работе

· Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко

· Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

В независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе.Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

· Такой сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность

· Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело

· Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании

· Если в Вашей компании есть производство, то независимый сотрудник — хороший работник в ОТК

· Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество

· Независимый по характеру работник не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления

· Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным

· Создавайте условия для принятия самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на совещании

· Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

· Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

В конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения штата своего сотрудников.
Кроме того, для поддержания свой власти, руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников при совпадении или несовпадении деловых интересов.
В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.
Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

· Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты

· Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие

· Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки

· Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами

· Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)

· Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты

· Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (МВА, ММВА)

· Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации

· Вовлекайте соревнующихся работников в процесс принятия решения, которое влияет на их работу

· Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками

· Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками

В самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» для одаренных и амбициозных людей является ведущим в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую и позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей. Формируют цель, которая в настоящий момент является высокой и мало доступной. После достижения этой цели или на подступах к ее достижению, они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера — это восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни что-то важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным, - эти цели ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

· При приеме нового сотрудника в компанию, обратите внимание, если в качестве ведущего побудительного мотива своей работы он называет желание реализоваться, как специалист

· Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения

· Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сот рудника, помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа будет монотонной и рутинной

· Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность

· Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития

· Поощряйте инициативу такого сотрудника

· Интересуйтесь новыми идеями сотрудника

· Создавайте условия для самостоятельной работы

· Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально

· Осуществляйте минимальный контроль над работой такого сотрудника

В достижениях

Есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.
Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.
Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников является значимым признание успеха со стороны руководства и коллег.
Однако не следует понимать так, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников независимо от психотипа.
Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.
Стимулируйте потребность в достижениях у своих сотрудников:

· На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед

· Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений

· Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу

· Поощряйте всех, кто берет ответственность на себя при выполнении производственных задач

· Регулярно проводите мотивационные тренинги для сотрудников в своей компании

· Искренне проявляйте похвалу

· Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей

· Говорите им: «Я знаю, что эту сложную задачу ты сможешь решить. Я уверен в твоих возможностях».

· Для формирования уверенности, напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях

· Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работника

В престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, на его столе - компьютер последней версии, то перед Вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то, что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни и работы, она часто выступает серьезным мотиватором.
На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

· Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к деловому костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах

· Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов

· Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, бытовыми вещами в компании, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой

· Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены версии рабочего компьютера

· Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты

· Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов

· Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов

· Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре

· Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа Ваших очков должна быть современной и модной

· В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения

В стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако, не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все, как обычно, без особых изменений!»

По характеру это — спокойные люди, уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

· Чаще говорите, что Ваша компания — надежная и стабильная

· Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы

· Всегда выполняйте свои обещания

· Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо

· Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку)

· Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы

· Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту

· Помните, что в компании должны быть корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне

· Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности

· При инновациях всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным

В творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей, - все эти условия будут стимулирующими для сотрудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и никакими льготами или бонусами сладость творчества для таких сотрудников не заменить.

Не удивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности, потому что выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и серьгами в ушах, они могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Самое главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, мотивация для них — это возможность профессионального творчества.

Рекомендации:

· Формулируйте творческие, нестандартные задачи

· Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»

· Создавайте условия для свободного графика работы

· Не проявляйте директивности и жесткости в управлении

· Помните, что контроль должен быть минимальным

· Поощряйте работу в команде

· Поддерживайте креативного лидера

· Обеспечивайте техническими и информационными ресурсами

· Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях

· Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи

· Организуйте на Новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например, песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

В осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается со стороны руководства и ведущих лидеров. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление, заражение энергией хорошей работы, полезной для людей, передается от руководства и лидеров персоналу компании в форме видения, деловой философии или делового кредо. Так, в примере Экзюпери видением является стремление к бесконечному морскому простору.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимости. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла, необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в Корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах и фразах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, кроме формулировки в тексте, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Они сами должны быть заражены воодушевлением, видение должно идти от их сердца и души. Тогда внутреннее состояние воодушевления руководителей и ведущих лидеров компании передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

· «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным

· Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией

· Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы видение было искренним, затрагивало души и сердца людей

· Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы «с высоты вертолета»

· Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей

· Людей мотивирует полезность их работы для других

· Повторяйте видение миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом

· Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для Вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом

· Избегайте формализма в своих обращениях к персоналу, будьте искренним, говорите «своими словами» с людьми

· Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании

·

В радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы с удовольствием, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консультант K. Kobjoll так описывает потребность в удовольствии: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут, потому что я не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована» (16, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии! Эта удача в жизни создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что он мог быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

И все же, потребность людей в удовольствии нужно учитывать при мотивации.
Мотивация персонала на работу с радостью и удовольствием:

· Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте сами всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя

· Чаще улыбайтесь

· Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников

· Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании

· Регулируйте конфликты в компании, стремитесь к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением

· Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу

· Говорите так: «Проблем — нет! Есть — просто работа!»

· Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников

· Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе

· При организации отдыха для сотрудников, интересуйтесь, какой вид корпоративного мероприятия будет им интересен и принесет радость и удовольствие

46. "Иерархия потребностей". А.Маслоу

Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

Потребность безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

Потребность принадлежать к социальной группе. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

Потребности признания и уважения. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

Потребности самовыражения. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации.
Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что до того момента пока не удовлетворены потребности более низких уровней их воздействие на мотивацию человека будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным!). При этом стоит отметить, что страты не имеют четко выраженных границ, более того их расположение по уровням индивидуально.

47."Двухфакторная модель". Ф.Херцберг

Во второй половине 50-х гг. в ответ на растущую необходимость выяснения соотношения материальных и нематериальных факто­ров мотивации Ф. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, основанную на потребностях. Последние, по мнению Герцберга, делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Гигие­нические факторы связаны с окружающей средой и условиями тру­да. Это — социально-трудовая политика компании, стиль работы управляющих, условия труда, характер межличностных отношений, нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Недостатки гигиенических факторов ведут к неудовлетворен­ности в работе, однако не могут мотивировать людей на что-либо. Работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их несправедливыми. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

К мотивационным потребностям относят: признание труда, со­держание и достижения в труде, продвижение и развитие работни­ка,возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. По Ф. Герцбергу, сильным мотиватором является потребность в развитии и совершенствовании, побуждающая работника повышать производительность труда и профессиональное мастерство.

Результаты исследований по теории Ф. Герцберга позволили сде­лать вывод о том, что один и тот же фактор может вызвать побужде­ние у одного работника и неудовлетворение у другого. Конкретная потребность является источником мотивации конкретного человека, так как разные потребности мотивируют разных людей по-разному.

Теория СВР. Адельфер

К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») -физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.