Коммуникация в кризисных ситуациях

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса-"не замыкаться", если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: "Давайте подождем, пока прояснится ситуация". Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще большее зло - неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство профессионалов-пиэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности.

Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного: 1) нужно немедленно положить конец кризису; 2) свести к минимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе.

Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого, якобы, "не может быть". Именно так случилось с НАСА, попавшим в сложную ситуацию вследствие трагедии американского космического корабля "Челенджер" в 1986 году. Гигантское и мощное Национальное агентство по космическим исследованиям оказалось фактически беспомощным перед лицом катастрофы. Еще большая неподготовленность наблюдалась во время Чернобыльской трагедии. Не только на этой АЭС не существовало плана действий на случай аварии подобного масштаба, но и вся отрасль атомной энергетики, а следом за нею и высшие эшелоны власти и политические круги бывшего СССР оказались, с точки зрения заблаговременного планирования сценариев разрешения как техногенных катастроф, так и крупномасштабных ПР-кризисов, абсолютно неподготовленными и растерянными. Но самым большим злом, совершенным властными структурами того времени, было длительное замалчивание самого факта трагедии, разразившейся 26 апреля 1986 года.

Пиэрмены-профессионалы доказывают, что как только разражается кризис, организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения запросов средств массовой информации. С этой целью ей стоит поставить перед собой следующие вопросы:

* Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно для организации, тогда не нужно давать его вообще.

* Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет известно и без интервью.

* Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности?

* Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо газета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сегмента общественности, который интересует организацию.
* Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий.

* Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить общественный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юрисконсульты компании зачастую не соглашаются с этим.

* Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса

В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информации. Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учитываются рекомендации высокопрофессиональных и опытных пиэрменов. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем. Никто не может дать гарантии, какие именно действия помогут организации успешно выйти из кризиса. Но одно бесспорно. Профессионализм пиэрмена испытывается тем, насколько он способен, подобно лоцману, провести организацию сквозь кризис, минуя мели.

ФАКТОРЫ УСПЕХА

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы.

Что касается информационных материалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией.

Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического материала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информационных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. Следует также назначить отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения.

Американский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, способных объективно усложнить линию поведения руководства в условиях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко определить его масштабы.

2. Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса.

3. Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Иногда его причины вообще остаются не до конца понятными.

4. Общественность, которую непосредственно затрагивает кризис, всегда чувствует себя травмированной.

5. Группы общественности, особенно те, на которые непосредственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы.

6. Решение о распространении информации приходится принимать в условиях сильного стресса.

7. Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству организации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис.

8. Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведения каждого, кого он затрагивает.