Понятие внешней среды организации, ее структура внешней среды и характеристики. Необходимость и виды анализа стратегических факторов. Система стратегических факторов.

Внешняя - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Динамика внешней среды, которую можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:
- состояние экономики государства;

- социокультурные факторы;

- природно-географические условия;

- законодательная система;

- кредитно-финансовая политика;

- уровень развития техники и технологий;

- мировой рынок и т. д.

Следует заметить, что в портфеле любой фирмы всегда имеется центральное ядро деловых партнеров-заказчиков, приносящих при особом управлении отношениями с ними наибольший коммерческий успех. Это те заказчики, которые выполняют особо важные функции для компании-поставщика и которых поставщик определяет как своих ключевых клиентов.

Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают воздействие на организации независимо от их желания. Это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

В современных российских условиях внешняя среда организаций - хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:

быстрыми изменениями;

-значительной неопределенностью;

- сложной структурой;

- некоторой агрессивностью.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

Дело в том, что самоорганизующиеся системы с их "диффузными" проницаемыми границами характеризуются граничными ареалами влияния. Вокруг таких систем образуется своеобразное пространство, в котором эти системы могут приспосабливать к себе окружающую среду. Это могут использовать и используют в своих целях компании. Так, высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя "дочерние" компании, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны "онаучивания" - предприятия, занятые разработочными исследованиями и внедрением, научные общества, издательства и т. д.

Сущность SWOT-анализа.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – воз­можности, Threats – угрозы. Харак­терной чертой SWOT-анализа является то, что в процессе его проведения всесторонне рассматривается не только внутренняя, но и внешняя среда (возможности и угрозы) организации.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, а также какие-то его индивидуальные особенности, которые открывают перед организацией до­полнительные перспективы.

Слабость — это отсутствие каких-либо факторов, значимых для функционирования организации или процессов, которые ему (в отличие от конкурентов) не удается реализовать. Некоторые «слабости» могут быть легко преодолимы и не наносят организации существенного ущерба; дру­гие же способны сделать легко уязвимым и создать угрозу для его дальнейшего существования.

Сильные и слабые стороны организации обычно определяются в процессе внутреннего анализа, то есть предполагают исследование ценностной цепочки и портфельный анализ. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством ПЭСТ анализа и пятифакторной модели.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соот­ношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Не менее важны при разработке стратегии развития фирмы оценка и анализ факторов внешней среды, то есть ее возможности и угрозы.

Рыночные возможности подразумевают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объема продаж и прибыли организации. [18, с.101]

Помимо возможностей, компания испытывает на себе и ряд угроз от внешней среды. К угрозам относятся такие отрицательные тенденции и явления, которые, при отсутствии своевременной и адекватной реакции организации, могут принести к значительным негативным последствиям.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Таким образом, важной частью SWOT-анализа является оценка силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сто­рон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

ля установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице 5.

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угроза­ми в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и воз­можности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначе­нию SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних по­лей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкрет­ной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­можностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней уг­розу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угроза­ми в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и воз­можности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначе­нию SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних по­лей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкрет­ной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­можностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней уг­розу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Сущность PEST-анализа.

-PEST-анализ - это результат четырёх исторически составленных факторов влияния на организацию. Поскольку реальные условия рядом с перечисленными факторами охватывают и другие, уникальные по своей природе и степенью важности для определённого бизнеса (как, например, природно-рекреационные для туристической сферы), то предприятие может избегать только такого клише факторов и определять "собственный" набор ключевых факторов влияния на свой бизнес.

PEST – аббревиатура четырех английских слов:

P– Policy – политика;

E– Economy – экономика;

S – Society – общество (социум);

T – Technology – технология.

Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию,PEST – анализ,таким образом, выделяет четыре основных группы (табл. 5.4). То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а так же ряд других ключевых условий деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их коммерческой деятельности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологический изменений перед любой организации стоит постоянная угроза рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным. Цель стратегического анализа технологического аспекта: обеспечение организации информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта, а так же получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу наиболее перспективных.

Заканчивая рассмотрение PEST-анализа, отметим следующие две позиции:

1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. PESТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес.