Фланговые марки в роли «камикадзе»

Джон Кей1 утверждает, что идеальное место для торговца мороженым устраи­вающимся на скамейке в парке, в отсутствие конкурентов – посередине. Когда приходит второй мороженщик, ему следует занять место по соседству. Вот поче­му «позиция» второй марки, действующей по принципу «я тоже», зачастую так близка к позиции первопроходцам.

Третий торговец (марка) может выбирать любую позицию, так как лучшие мес­та заняты, поэтому не будет особой разницы, где он устроится. Главное в его по­ложении – максимально использовать свое отличие. Согласно теории игр, воен­ной науке и простой логике, ведущая марка в определенных случаях должна в качестве приема конкурентной борьбы использовать фланговую марку.

На рынке водки в Великобритании в 1970-х гг. лидерские позиции принадлежа­ли марке Smimoff, ее победа над маркой Cossack казалась очевидной. Однако в ихсоперничество вмешалась третья сила, водка Vladiuar, которая вскоре превратилась в основного конкурента Smimoff. Vladivar была дешевле, а кроме того, ее менедже­ры проводили грамотную политику регионального маркетинга и предпринимали различные ухищрения, направленные на привлечение внимания прессы. Потребите­ли встали на сторону слабейшего. Что предприняла компания IDV7 Публике была представлена водка Popov, которая заняла те же позиции что и Vladivar, которая таким образом утратила возможность выделиться. Цены водок были одинаковы, нацелены они были на один и тот же регион, северо-запад Великобритании, а для того чтобы перещеголять Vladivar в ее чудачествах, IDV пригасила к сотрудниче­ству самое экстравагантное агентство по связям с общественностью.

Марка – «камикадзе» наносит значительный ущерб конкуренту, поэтому марочный капитал основной марки возрастает.

Водка Popov была одноразовой фланговой маркой. Она не обладала начальным капиталом марки, который впоследствии мог быть увеличен за счет конкурента. Она могла позволить себе ввязаться в открытую драку с водкой Vladivar, не опасаясь возможного поражения, потому что это позволило Smimoff закрепиться на значительной территории. В этом и заключается «камикадзе-маркетинг». Вы бросаете в неравный бой на ложный плацдарм свои фланговые марки, которые, «вызывая огонь на себя», наносят конкуренту значительный ущерб, а марочный капитал вашей компании прирастает за счет основной марки.

Партизанский маркетинг

Мы советуем каждому маркетологу ознакомиться с бесценным, посвященным анализу военных катастроф трактатом Нормана Диксона. Психология военной некомпетентности (Norman Dixon, «The Psychology of Military Incompetence»). Из него вы можете узнать, например, что термин «групповое мышление» был введен в научный обиход после того, как в Заливе Свиней были окончательно похороне­ны надежды американцев на успех вторжения на Кубу. Любой разумный сторон­ний наблюдатель, имевший возможность оценить складывавшуюся ситуацию, сде­лал бы вывод о том, что планируемая высадка обречена на провал. Тем не менее, штабные генералы во главе с Президентом США Дж. Кеннеди настолько проник­лись неясными ощущениями, которые заразили всех и каждого, что в конце кон­цов поверили в невозможное. В более мягкой форме этот пример объясняет, по­чему комитеты, как правило, и вопреки распространенному мнению, чаще, чем от­дельные лица, принимают радикальные решения, последствиями которых стано­вятся как триумфальные победы так и катастрофические поражения.

Каждая компания должна соизмерять террито­рию, на которой она оперирует, уровень конкурен­ции и имеющиеся ресурсы.

Н. Диксон определяет успешное ведение боевых действий как сосредоточение максимальной энергии в нужное время в нужном месте. И время, и место должны быть определены с максимальной точностью, для чего необходимо располагать достоверной информацией. Таким образом, речь идет о трех составляющих: энер­гии (ресурсах), позиционировании и информации. Одна из сильных сторон пара­дигмы конфликта заключается в том, что все вышесказанное относится и к маркетингу. Распыление ресурсов на обширной территории или в неудачное время по крайней мере неэффективно.

Дополняет и развивает эти положения концепция концентрации: принцип сосре­доточения энергии на узком, наиболее уязвимом участке «фронта». Солнце не­сравнимо больше планеты Земля, но оно далеко, однако с помощью небольшого кусочка стекла мы имеем возможность сфокусировать солнечные лучи на неболь­шом участке и вызвать пожар прямо здесь и сейчас. Эта метафора призвана про­лить свет (прошу прощения) на глобальную проблему маркетинга: как мы ис­пользуем наши ограниченные (для маркетологов и военных ресурсы всегда дефицитны) ресурсы для увеличения сбыта и прибылей и абсолютно, и относи­тельно наших конкурентов?

Партизанское мышление важно не только для небольших компаний, которые вынуждены мыслить соответствующими масштабами, но и для крупных трансна­циональных компаний. Например, P&G утверждает, что она проводит политику «партизанского» маркетинга. Прямой маркетинг, если осуществлять его глобально, обходится слишком дорого. Мы не выступаем за принцип «знай свой шесток», пытаясь превратить его во всеобщую формулу. Мы считаем, что каждая компания должна соизмерять территорию, на которой она оперирует, уровень конкуренции и имеющиеся ресурсы. А поскольку начальные шаги всегда сопряжены с риском, следует собрать максимальный объем информации по поводу перспективности планируемых инвестиций, чего гораздо проще добиться, если территория, на кото­рой собирается действовать ваша компания, ограничена.

Как вам известно, термин «партизан» возник в период испанских походов Напо­леона Бонапарта. Сама же концепция ведения войны небольшими вооруженны­ми отрядами родилась на два тысячелетия раньше. Как правило, тактика ведения партизанской войны основывается на следующих принципах:

1. Власти недооценивают угрозу восстания.

2. Уклонение от встречи с превосходящими силами противника. Пока партизан­ские отряды создают резервы, они избегают открытых столкновений с регу­лярными войсками. Мао Цзе Дун1 различал пассивную и активную оборону. Стадия активной обороны предполагает необходимость концентрации сил для начала «войны на поражение».

3. Контрнаступление. Партизанские отряды начинают маневренную войну, в ходе которой они окружают и уничтожают войска противника.

Возможно, основной вклад Мао2 в теорию партизанской борьбы заключается в том, что он привлек внимание к обороне и ее значению для окончательной победы и продемонстрировал справедливость своей теории на практике. Мао полагал, что «силы империализма» (Европа и Япония) недооценивали преимущества обороны и отступления. Они считали, что мужественный воин якобы всегда стремится в атаку, относится к отступлению, к обороне как к вынужденной необходимости. Однако об обоснованности стратегического отступления говорил еще К. фон Клаузевиц, анализировавший действия российского императора Александра I во время войны 1812 г. и объяснявший, почему оборона зачастую оказывается более выигрышной стратегией, чем наступление, хотя очевидно, что сам автор склоняется к активным наступательным действиям. Аналогичной точки зрения придерживаются и западные маркетологи. Для китайцев, воспитанных на принципах даосизма, гармо­нии и равновесия, атака и оборона, так сказать, являются Инь и Янь войны, требую­щих равного уважения и понимания.

Доводы Мао в защиту обороны весьма хитроумны. Жертва агрессии обычно пользуется поддержкой общественности. В 1917 г. популярность российской Крас­ной Армии частично объясняется агрессивной политикой белогвардейцев. Абсо­лютно то же самое может произойти в маркетинге. Агрессивная политика крупных корпораций обеспечивает общественную поддержку малому и среднему бизнесу.

Давайте рассмотрим основные принципы партизанской войны.

Маскировка

Конкуренты не воспринимают вашу новую марку всерьез? Тем лучше. Обычно новая марка, компания или продукт не в силах противостоять целенаправленной атаке. Владельцу популярной марки не составит особых затруднений сделать так, что контрольный рынок конкурента перестанет быть контрольным,

Нам известно, что 39 из 40 новых марок терпят крах (называйте это как хоти­те). Уязвимость чего угодно только что рожденного очень высока. Чем меньше ресурсов вы израсходуете на отражение атак конкурентов, тем больше средств вы можете использовать на стимулирование потребителей.

Чем меньше ресурсов вы израсходуете на отраже­ние атак конкурентов, тем больше средств вы можете использовать на стимулирование потре­бителей.