Свобода распоряжаться своим временем
Новую систему управления Ивэн воспринимал как унизительную для себя. Новое начальство относилось к нему не как к коллеге, а как к роботу. Вместо того чтобы ценить его время, они загружали его рутинной работой. Опыт работы в банке укрепил Ивэна в убеждении, что время является наиболее ценным активом бизнесмена. Единственный же путь к обретению контроля над собственным временем состоит в том, чтобы стать единственным боссом самому себе.
Ивэн принялся за поиск возможности обеспечить себе финансовую независимость, однако дело это оказалось гораздо более трудным, чем он предполагал. Он приобрел франчайзинг торговой сети TCBY, которая закончилась через два года и обернулась для Ивэна задолженностью в сумме 200 тысяч долларов. Потом он попробовал себя в сетевом маркетинге, но непомерно высокие квоты не позволяли ему продвинуться ни на шаг вперед независимо от того, какие объемы реализации он обеспечивал. Спустя пять лет Ивэн сдался. «В самом крупном чеке, который я за это время получил, фигурировала сумма около четырех-пяти тысяч долларов, — рассказывает он. — Чтобы их заработать, мне понадобилось вложить от трех до четырех тысяч».
НЕИЗМЕННЫМ КУРСОМ
Однако никакая неудача не могла отвратить Ивэна от поставленной им перед собой цели. «Мы все потеряли и везде проиграли, — говорит он. — Но, несмотря ни на что, я по-прежнему был полон решимости обеспечить себе деловую и финансовую самостоятельность». Непреклонность Ивэна привела его в конце концов к работе, которую большинство взрослых людей отмели бы сразу — к доставке почты. «Я взялся за дистрибуцию значительной части тиража одной из газет, — рассказывает Ивэн. — Жена действовала в роли администратора, а я по ночам развозил газеты в своем фургоне. Таким образом, после шестизначного годового дохода в корпоративном мире я дорос до карьеры разносчика газет».
Понятно, что Ивэн был готов рассмотреть любые альтернативные предложения. Однако, когда один из друзей вновь намекнул ему о сетевой работе в компании Life Plus со штаб-квартирой в Бейтсвилле, штат Арканзас, Ивэн и слышать об этом не захотел. «У меня развилась аллергия на любой МЛМ-бизнес», — заключает Ивэн. Впрочем, он согласился испытать на себе их продукты. С 1994 года Ивэн страдал от волчанки, иммунологического заболевания, изводившего его приступами депрессии, усталости, артрита и повышенной фоточувствительности кожи. «Мне не было и сорока, а суставы у меня были как у восьмидесятилетнего, — говорит Ивэн. — Руки были настолько плохи, что по утрам я с трудом застегивал рубашку и завязывал ботинки». В течение двух лет он лечился с помощью пищевых добавок. Друг Ивэна убеждал его, что продукты Life Plus буквально спасли его от аллергии. «Я подумал, что если они оказались так хороши для его иммунной системы, то, возможно, помогут и мне», — говорит Ивэн.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ТРЕТЬЯ ВОЛНА
Life Plus была детищем фармацевта Дж. Роберта Лемона. Пионер в производстве натуральных препаратов, в 70-х годах он решил опробовать распространение некоторых из них через многоуровневый маркетинг. С этой " целью в 1982 году Лемон основал компанию Multiway Associates. Торговля, впрочем, шла вяло. Сложный план компенсаций, завязанный на неподъемные квоты месячной реализации, отвратили от бизнеса многих потребителей, вполне довольных самими продуктами. Потому в 1992 году Лемон и два его партнера предприняли мозговой штурм в намерении выработать новый подход к сетевому маркетингу. Образованной в итоге компании Life Plus суждено было стать моделью грядущей Революции Четвертой Волны.
Суть идеи партнеров состояла в том, чтобы снять все психологические барьеры, препятствовавшие приобщению к МЛМ-бизнесу подавляющего большинства идей. Во-первых, никаких предварительных платежей при вступлении в бизнес. Любой клиент получает право на оптовую скидку, просто зарегистрировавшись в качестве дистрибьютора. Никаких драконовских квот, соблюдением которых подтверждалось бы право на скидку. Никакого принуждения в отношении навязывания товара друзьям и родственникам. Внедренная в Life Plus компьютеризированная система прямой доставки продуктов со склада производителя, которая в 1992 году была вещью поистине революционной, давала дистрибьюторам возможность вести бизнес исключительно по телефону. Достаточно было порекомендовать людям продукт, сообщить им начинающийся на 800- номер телефона компании и личный идентификационный номер. Если впоследствии эти люди рекомендовали продукты кому-то еще, дистрибьютор получал комиссионные с их рекрутов и потребителей автоматически. Число членов Life Plus уже через два года выросло до 250 тысяч, а объем годовых продаж достиг 60 миллионов долларов. «Это уже больше, чем Третья Волна, — говорил Лемон в июне 1996 года в интервью журналу «Success». — Это цунами».
МАССИРОВАННАЯ АТАКА
Поначалу Ивэн Ранд отказался каким бы то ни было образом пользоваться предлагаемыми Life Plus бизнес-возможностями. Однако после месяца приема препаратов компании он отметил ощутимое ослабление симптомов мучившей его волчанки. Заинтригованный самим продуктом, он стал другими глазами смотреть и на бизнес Life Plus. «Они мне прочистили мозги, — говорит он. — Сложившийся в моем представлении образ бизнеса был составлен из дыма, зеркал и заячьих ушей в шляпе фокусника, а его живым олицетворением были люди, накупившие товара на 5 тысяч долларов и мечущиеся в надежде сбыть его родственникам и знакомым, а если повезет, найти еще пару человек, которые будут заниматься тем же». Ивэн понял, что предлагаемая Life Plus система воспроизводима в гораздо большей степени, чем все то, что он видел до сих пор. «Здесь не выло вступительных взносов, не было товарных запасов, — говорит он, — а только простой механизм выдачи рекомендаций и прямого размещения заказов. Я присмотрелся к бизнесу внимательней и сказал себе: это у меня получится».
Ивэн скооперировался с одним из своих старых знакомых по прошлой МЛМ-компании, Тоддом Барриером. В Life Plus они пришли вместе как партнеры. Испытывая острое желание поскорее утвердиться в своей вере в успех предприятия, Ивэн принялся воплощать в жизнь стратегию «массированной атаки» — стремительного, неудержимого блица, призванного наладить функционирование бизнеса в максимально короткие сроки. «В продолжение шести месяцев я работал по восемнадцать часов в день семь дней в неделю, — рассказывает он. — Мои газеты по-прежнему были при мне, а потому в 1.30 ночи я прыгал в свой фургон и мчался в типографию забирать очередной тираж. Я научился держаться на пятнадцати-двадцати часах предутреннего сна в неделю».
УЗКОЕ МЕСТО
Бизнес Ивэна быстро рос. В первые два с половиной года работы партнеры сумели рекрутировать в свою организацию более двадцати тысяч членов и достигли уровня ежемесячной прибыли в 40 тысяч долларов, которые делили между собой поровну. Ивэн был окрылен успехом, однако и стоил он ему немало. Свобода распоряжаться своим временем, к которой он так стремился, по-прежнему оставалась недостижимой мечтой. Вечер за вечером он неизменно проводил на телефоне, бесконечное число раз рассказывая одни и те же истории, делая одни и те же коммерческие предложения, причем не только собственным потенциальным клиентам и рекрутам, но и кандидатам, выявленным членами его даунлайна, участвуя в трехсторонних телефонных разговорах.
Ивэн чувствовал, что сам стал узким местом собственного бизнеса. Чем больше разрастался его даунлайн, тем больше персонального внимания с его стороны он требовал. Времени катастрофически не хватало не только Ивэну, но и его дистрибьюторам, которые для получения помощи вынуждены были ждать, пока освободится его телефонный номер. Ситуация во многом напоминала Ивэну то, от чего он ушел, бросив работу в банке, ту самую чудовищную кипу отчетов по ссудам высотой четыре фута. «Мы оба понимали, что должны найти способ уплотнить время, что пойдет во благо и нам самим, и нашим людям, — вспоминает он. — Необходимо было внедрить в работу такие системы, которые обеспечили бы левереджем нас, лидеров, и помогли бы нашей группе действовать более эффективно». Концентрируя усилия на решении этой проблемы, Тодд и Ивэн уже готовились стать пионерами новых методов поддержки даунлайна, вследствие чего на заре XXI века появится очередная стройная конструкция будущего здания Четвертой Волны.
ГЛАВА 35
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ ПОДДЕРЖКА
Последней каплей стал для Ивэна очередной вечерний разговор с одним из дистрибьюторов его даунлайна. Эта женщина была по-настоящему предприимчивым и успешным бизнесменом. Каждый вечер, возвращаясь из офиса, где она работала секретаршей, женщина садилась на телефон и с семи до одиннадцати занималась формированием собственного даунлайна. В тот раз она связалась с Ивэном, едва закончив с обычными для себя звонками. Решив волновавший ее вопрос, она сказала со вздохом: «Что ж, побегу. Мне еще надо запаковать и отправить пятнадцать аудиокассет, так что до постели я доберусь часа через полтора».
Позвонила она в одиннадцать вечера. В ту ночь Ивэн долго не мог уснуть и все думал о бедной женщине, которая в столь поздний час, подобно античной рабыне, раскладывает по конвертам кассеты. Какое непростительно бездарное расходование времени, думал он. А ведь люди ищут в многоуровневом маркетинге избавления именно от такой нудной работы. Признавая, сколь много Life Plus уже удалось сделать для рационализации и автоматизации процесса дистрибуции, Ивэн все же опасался, что допотопные методы, вроде распихивания кассет по пакетам, могут лишить его организацию перспектив роста. Определив для себя проблему, Ивэн начал размышлять над прочими узкими местами бизнеса, которые они с Тоддом выявили. Уже засыпая, он дал себе слово, что непременно что-нибудь придумает.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ РУТИНЫ
Главное, решил Ивэн, — централизовать максимальный объем чисто механической работы. В течение последующих шести месяцев они с Тоддом разрабатывали системы, которые освободили бы их людей от выполнения повторяющихся, требующих значительных затрат времени задач. Попутно решалась проблема высвобождения времени и для них самих.
Наиболее крупный их проект предусматривал создание центра комплектации, который должен был избавить дистрибьюторов от необходимости оформления информационных комплектов. Дистрибьютору, который нашел очередного перспективного партнера, достаточно было заполнить простую форму заказа и переслать ее по факсу в центр. В течение двадцати четырех часов центр должен отправить полный информационный комплект, включая кассету с аудиозаписью, по указанному адресу. Кроме экономии времени и сил центр комплектации помогал дистрибьюторам дистанцироваться от процедуры продажи, что воспринимается как важный привлекательный фактор теми, кто испытывает смущение при распространении товара среди представителей своего теплого рынка. «Теперь вы можете позвонить знакомым и сказать, что только что прослушали замечательную запись о здоровье и здоровом питании и можете связаться с производителем и попросить выслать им такую же, — говорит Ивэн. — В итоге вы превращаетесь в третью сторону операции, что позволяет чувствовать себя более комфортно, особенно если вы новичок».
GAP-ЛИНИИ
Другим реализованным партнерами нововведением стал набор из восемнадцати надиктованных на пленку сообщений, которые можно было прослушать, набрав телефонный номер на 800-. В них затрагивались такие темы, как история компании, ее продукты, излагалась личная история успеха Ивэна и т. д. В результате было ликвидировано очевидное узкое место рабочего процесса, выражавшееся в том, что дистрибьюторам приходилось мучительно долго ждать, пока Ивэн или Тодд освободятся и смогут поговорить с их, дистрибьюторов, потенциальными рекрутами или клиентами.
Идея об этом пришла Ивэну в голову, когда однажды вечером он разговаривал по телефону с одним из кандидатов на дистрибьюторство и объяснял ему суть программы построения бизнеса Fast Track, своего рода набора-конструктора для начинающего бизнесмена, стартового комплекта, состоящего из образцов продукции и обучающих материалов общей стоимостью 300 долларов. Когда Ивэн в изнеможении закончил объяснение, его собеседник воскликнул: «Лучше бы я все это записал! Вы все так подробно и понятно мне рассказали». Ивэн понял, что, повторяя этот свой спич из месяца в месяц по пять-шесть раз на дню, он действительно сумел довести его до совершенства.
«Господи, а почему бы мне самому его не записать?» — спросил он себя. Сегодня его обычные рассуждения доступны любому потенциальному партнеру, достаточно набрать нужный номер телефона. Ивэн назвал систему GAP (от английского «Grab a Реп», то есть «хватай ручку»). «Теперь если я разговариваю с вами о бизнесе, — поясняет Ивэн, — то могу сказать следующее: чтобы я отвечал только на действительно важные для вас вопросы, возьмите ручку и запишите два номера телефона». После прослушивания записей ему перезванивают только по-настоящему серьезно настроенные люди. «Это великолепный инструмент отсева, — продолжает Ивэн. — Мои люди получили возможность работать с гораздо большим числом кандидатов и расходуют свое время только на разговор с теми, кто проявляет осознанный интерес к участию в бизнесе».
ТЕЛЕФОНОФОБИЯ
GAP-линия оказалась полезной и в другом отношении. Ивэн вспоминает одну семидесятишестилетнюю женщину из своего даунлайна, которая вполне успешно справлялась с бизнесом. Она сама была полностью удовлетворена продукцией компании, и ее рекомендации помогли привлечь к работе много новых дистрибьюторов. Кроме того, женщина была потрясающе подвижна и легка на подъем. «Она могла встать в полседьмого утра и отправиться на вокзал раздавать людям рекламные листовки», — вспоминает Ивэн. У нее был только один недостаток. Она буквально теряла дар речи, стоило ей начать разговаривать с потенциальным рекрутом по телефону.
«Люди очень часто боятся телефона — в особенности, если сами новички — и просто не знают, что сказать, — поясняет Ивэн. — Одно из лекарств против страха — практика. Но страх порой лишает способности сделать даже первый шаг». После того как была открыта GAP-линия, бизнес женщины стремительно пошел в гору. «В одночасье она стала общаться по телефону с пятнадцатью — двадцатью абонентами в день, — продолжает он. — Больше ее не мучили сомнения по поводу того, что сказать. Все, что ей нужно было сделать, — это наладить с собеседником предварительный контакт и доверить остальное GAP-номерам». За короткое время объем ее продаж удвоился.
ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ
Даунлайн Ивэна также может получать информацию через Интернет и факс-сообщения по запросу. На специальном сайте размещена стандартная двадцатиминутная презентация бизнес-возможностей Life Plus, развитие которой контролируется с помощью кнопки мыши, а также сведения о ключевых лидерах, о самой компании и ее продуктах, справочник «кто есть кто» в компании, а также обучающая информация по различным системам выстраивания бизнеса и отдельных генераций. Значительная часть подобной информации может быть затребована через факс простым набором номера на 800-.
Все эти вспомогательные средства служат одной цели — экономии времени. Прежде, по словам Ивэна, первое, что люди обычно делали, — это заказывали некоторый объем продукта, на получение которого уходило четыре-пять дней. После применения продукта и присутствия на собрании с телеконференцией человек, возможно, решался на приобретение сотни кассет с аудиозаписью, чтобы попытаться наладить свой бизнес. До момента получения кассет и их последующей упаковки и дальнейшей рассылки мог пройти месяц, в течение которого бизнес стоял на месте. Новая система Ивэна позволяет начать работу с первого же дня, в который вы размещаете заказ на кассеты в центре комплектования и отсылаете людей на Web-сайт, предлагаете воспользоваться факсом или GAP-линией. «Все это имеет прямое отношение к уплотнению времени», — подытоживает Ивэн.
ПООЩРЕНИЕ ЛИДЕРСТВА
«Чем больше инструментов и систем мы внедряем в практику бизнеса, — говорит Ивэн, — тем меньше потребность в лидерах при проведении повседневных операций. Это не означает, что системы подменяют собой лидеров. Напротив, они способствуют их появлению». Так, сегодня сам Ивэн отмечает, что тратит гораздо меньше времени, чем раньше, на повторяющиеся телефонные подходы к потенциальным рекрутам и гораздо больше его посвящает воспитанию чемпионов бизнеса.
Однако в наибольшем выигрыше, как он считает, оказываются рядовые сетевики, участники даун-лайна, подавляющее большинство которых совмещают МЛМ-бизнес с другой работой. «В наши дни, когда в семье очень часто работают оба взрослых ее члена, — говорит Ивэн, —времени у них меньше, чем когда-либо. С работы они возвращаются без сил. Появившись дома в шесть, семь или восемь часов вечера, они меньше, чем, скажем, их сверстники в 70-е или 80-е годы, настроены на то, чтобы браться за телефон и висеть на нем напролет часа эдак три». Разработанная Ивэном система позволяет таким парам уплотнять время и дает шанс на ведение реального бизнеса. «Мы оказываем частично занятым в бизнесе людям столь необходимую им поддержку, а потому определенного прогресса они могут достичь за сравнительно небольшой промежуток времени».
ОПРОВЕРЖЕНИЕ МИФА
Решающим критерием оценки всякой бизнес-системы является конечный результат. В этом отношении инновации Ивэна и Тодда многократно подтверждают свою эффективность. Спустя шесть месяцев после их внедрения продажи возросли на 30%, тогда как за предыдущие полугодия рост составлял от 15 до 20%. «Мы росли как на дрожжах, — говорит Ивэн, — и постоянно наблюдали, как наши люди становятся все более экономически независимыми».
Ивэн рассматривает свою систему в контексте общего развития МЛМ-отрасли. По мере того как Революция Четвертой Волны обретает вполне конкретные контуры, компании настойчиво ищут пути решения самой насущной для МЛМ-бизнеса проблемы: как сделать, чтобы бизнес работал и для частично занятых` в нем людей. Ивэн уверен, что Life Plus благодаря тщательно продуманному плану компенсаций и прямой доставке товаров со склада смогла снять многие вопросы. Но его собственная система автоматической поддержки идет еще дальше. «В бизнесе по-прежнему бытует миф, будто бы достаточно иметь теплый список из сотни человек, и деньги потекут рекой, — говорит он. — Не потекут. Большинству сетевиков, прежде чем у них появится достойный этого названия бизнес, придется переговорить с тысячами и тысячами людей. По-настоящему оседлать следующую волну развития отрасли смогут только те компании, которые разработают системы «под ключ», способные помочь частично занятым просеять столь значительное количество потенциальных рекрутов за максимально короткое время».
ЧАСТЬ XI
ПЯТАЯ ВОЛНА И ДАЛЬШЕ
ГЛАВА 36
РУБЕЖ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ
Первый в истории электронный денежный перевод посредством телеграфа был произведен в 1864 году почтовой компанией Wells Fargo. Во времена, когда на бескрайних малоосвоенных просторах Америки вооруженные бандиты вроде Черного Барта безнаказанно грабили почтовые дилижансы, унося с собой рундуки с деньгами, телеграф позволил Wells Fargo безопасно перемещать любые суммы между ее отделениями по всей стране, разделенными тысячами миль. Услуга не могла не прийтись клиентам по вкусу, а потому многие агенты компании по совместительству исполняли обязанности телеграфистов, помогая удовлетворять растущий спрос на операции, проводимые через «поющие провода».
Провода продолжают «петь» и на пороге XXI века. Только сегодня они нередко имеют вид волоконно-оптических кабелей, через которые банки, брокерские конторы, фондовые и товарные биржи и корпорации ежедневно перегоняют по всему миру колоссальные суммы денег. На пороге нового тысячелетия электронная коммерция уже проявила себя как революционный этап экономической жизни. Сегодня никто не может точно предсказать, насколько большим станет со временем этот рынок и насколько быстро он будет разрастаться. Но, по всем признакам, мы являемся свидетелями зарождения настоящего колосса. В 1998 году около 17 миллионов американцев совершили покупок в Интернете на 7 миллиардов долларов. Некоторые эксперты предполагают, что к 2002 году число покупателей более чем утроится, и уже 58 миллионов человек совершат свой он-лайновый шопинг на общую сумму 41 миллиард долларов. Сетевики уже готовятся сыграть лидирующую роль в предстоящем взрыве объемов электронной коммерции.
ИНТЕРАКТИВНЫЙ КОШМАР
В моей книге «Третья Волна», вышедшей в 1994 году, была глава «Четвертая Волна и дальше». В ней я попытался представить, как сетевой маркетинг впишется в мир, где покупки будут совершаться чуть ли не исключительно через интерактивные средства коммуникации. «Представьте себе 2010 год от Рождества Христова, — писал я в той главе. — Весь ваш шопинг проходит на экране монитора... Включайте его и установите курсор на значок «продовольственные товары». В мгновение ока вы оказываетесь в зале супермаркета, размеры которого не уступают висячим садам Семирамиды. Бесконечные ряды продуктов простираются до горизонта. На каждой полке анимационные образы генетически измененных «продуктов» пляшут, подпрыгивают и зовут вас по имени». В главе выражается опасение, что электронный шопинг может оказаться для потребителя не только воплощенной мечтой, но и настоящим кошмаром. Мною высказывается предположение, что бесчисленное количество продуктов и гигантские объемы низвергаемой на посетителя информации о каждом из них способны значительно усложнить процедуру покупки. Очевидно, что всякий «виртуальный» продукт будет оснащен поставщиком богатым набором «свистков и бубенчиков», задача которых — выделить продукт из бесконечного рада ему подобных. В итоге на потребителя обрушится ошеломляющая какофония рекламных призывов.
ЭЛЕКТРОННАЯ ПЕРЕГРУЗКА
«Упаковка напитанных радиацией, выращенных гидропонным способом бобов воздействует стробирующими световыми импульсами на сетчатку ваших глаз, — писал я в «Третье Волне», — тогда как проникновенный гипнотизирующий голос, идеально синхронизированный по частоте тета-колебаний вашего головного мозга, нашептывает «купи меня, купи меня»... Чуть дальше корзина с огурцами-переростками в манере Джимми Дьюранта выстреливает речитативом: «Я тебе не нос! Я — генетически модифицированный огурец! Хот-ча-ча-ча!» Вы смущенно краснеете, проходя мимо полки со спелыми помидорами, непристойно пульсирующими и вкрадчивыми голосами делающими вам недвусмысленные предложения».
«У каждого продукта свой стиль, своя манера. Но все они добиваются одного. Они хотят, чтобы вы щелкнули на них кнопкой мыши. Но будьте осторожны! Стоит вам поддаться на уговоры, и вы попадетесь им в лапы. Экран вашего монитора мгновенно превратится в фантасмагорию интерактивных программ, имеющих непосредственное отношение к выбранному продукту. Стройные ряды «отзывов потребителей», «отчетов о рекламациях и судебных исках», «информации о питательных свойствах», даже «рекомендаций знаменитостей» промаршируют перед вами в умопомрачительном оформлении и богатейшей цветовой гамме, в сопровождении световых вспышек и ритмичного «белого» шума, призванного нейтрализовать ваше внутреннее сопротивление. Словом, шопинг в 2010 году превратится для человека будущего в настоящий кошмар».
КРИЗИС КЛИЕНТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
За всеми этими достаточно несерьезными страшилками кроется одна вполне серьезная и реальная проблема — как сделать интерактивную коммерческую среду неподдельно дружественной по отношению к потребителю. На пороге XXI века лидеры виртуальной индустрии все более отчетливо сознают, что уровень клиентского обслуживания станет той лакмусовой бумажкой, которая позволит найти среди сегодняшних, по большей части сайтов-однодневок, будущих гигантов электронной коммерции. Претензии потребителей нарастают быстрее объемов продаж. «Сегодня качество клиентского обслуживания в Сети поистине отвратительное», — утверждает Кен Аллард, аналитик Jupiter Communications, мнение которого приводится в номере «Louisville Courier-Journal» от 20 февраля 1999 года.
Специалисты Jupiter Communications посетили более ста он-лайновых сайтов розничной торговли, посылая клиентские запросы по электронной почте. Многие сайты вообще не ответили, а 42% из них понадобилось пять дней, чтобы отреагировать на запрос. Не удивительно поэтому, что, как утверждается в номере «New York Times» от 28 июня 1999 года, от 33 до 66% клиентов электронной коммерции прерывают процесс приобретения до завершения сделки. В отсутствие живого человека, который ответил бы на вопросы или разрешил те или иные проблемы, желание покупать может пропасть у потребителя быстро и надолго.
БУДУЩЕЕ – СЕГОДНЯ
Web-торговцы прилагают немалые усилия к тому, чтобы дополнить свои сайты электронной торговли теплом человеческого контакта за счет организации чат-румов и Интернет-телефонных соединений. Крис Маккенн, старший вице-президент l-800-Flowers, характеризует Интернет-телефонную программу своей компании как «консультационный пункт для новых пользователей», инструмент помощи покупателям в обретении первого опыта работы с сайтом, которым человек сможет пользоваться, пока не почувствует себя достаточно уверенно, чтобы общаться с сайтом самостоятельно. Прекрасная идея. И все же лучшим способом ознакомления новых клиентов с Web-сайтом продавца, несомненно, является тот, который я предложил еще в 1994 году, а именно — сетевой маркетинг. В то время как эта книга готовится к печати, последние события нашей динамичной реальности лишний раз подтверждают верность моего предсказания, служат прекрасной иллюстрацией точности моего прогноза развития электронной коммерции и той роли, которую сетевики будут играть в ее гуманизации.
3 марта 1999 года Amway и Microsoft Corporation объявили об объединении усилий в реализации программы, продукт которой имеет все шансы превратиться в самый большой в Интернете сайт розничной торговли с именем Quixtar.com. По информации Amway, на сайте, начало работы которого было запланировано на сентябрь 1999 года, представлены более десяти тысяч наименований различных товаров и услуг. Помимо продуктов под маркой самого Quixtar на сайте ожидается появление репрезентативной выборки существующих товаров от Amway с возможным включением чего угодно: от кроссовок Adidas и аудиосистем Panasonic до распространяемых Amway под собственной маркой чистящих средств SA8 и косметики Artistry.
ВИРТУАЛЬНЫЕ СТЕНДЫ И ВИТРИНЫ
Amway держит в большом секрете детали конфигурации сайта Quixtar. И все же определенной утечки информации на этот счет избежать не удалось, и то, что уже известно, лишний раз подтверждает точность моих предположений 1994 года по поводу общего устройства интерактивного торгового центра будущего.
Стивен Маккарти, ведущий консультант Microsoft по проекту Quixtar, рассказал в июньском 1999 года номере журнала «Network Marketing Lifestyles» (NML) об одном из рассматриваемых сценариев, по которому у посетителей сайта будет формироваться иллюзия реальной прогулки по гигантскому магазину «возможно, с проходом вдоль уставленных товарами стеллажей и отбором приглянувшихся продуктов в корзину для покупок путем простого щелчка мышью».
НОВАЯ ПАРАДИГМА
«Что действительно интересно и, вероятно, очень важно в отношении Quixtar, — замечает Бриджит Фарланд, директор по интерактивному маркетингу компании Fry Multimedia (помогающей в дизайне Quixtar), — это то, что у него уже имеется огромное число приверженцев и благожелательно настроенных клиентов, что является существенной форой, полученной еще до начала работы... Это абсолютно новая парадигма в сфере электронной коммерции».
С того момента, как электронная коммерция уверенно заняла в 1988 году свое место на световом табло Уолл-стрит, основной ее проблемой остается привлечение и удержание потребителей. Даже Amazon.com по-прежнему обременена многомиллионными долгами, несмотря на успех своей программы аффилированного рекрутирования (см. главу 11) и щедрое финансирование со стороны биржевых инвесторов. Quixtar станет первым крупным проектом электронной коммерции, который выйдет на рынок с уже готовой весьма впечатляющей клиентской базой, предоставленной тремя миллионами представителей Am way по всему миру. NML утверждает, что за три месяца до начала операций Quixtar более 200 тысяч человек уже зарегистрировались на рекламирующем проект сайте Amway для получения самых последних сведений о будущем гиганте Интернет-торговли.
ВОЛШЕБНАЯ ПУЛЯ
Однако Quixtar действительно выделяет фактор человеческого прикосновения, то есть предоставляемая новым клиентам возможность воспользоваться персональными услугами и помощью со стороны представителя Quixtar, познакомившего их с сайтом. «Проблема он-лайновых торговых центров, — утверждает консультант по многоуровневому маркетингу Род Кук, — всегда состояла в том, что они слишком велики. В них могут действовать десятки различных видов бизнеса, и для того, чтобы ими воспользоваться, посетителю необходимо прежде разобраться, что к чему».
Концепция Quixtar свидетельствует в пользу того, что сетевой маркетинг действительно может стать той волшебной пулей, которая наконец сделает электронную коммерцию доступной для всех и каждого. «Сила воздействия человеческого голоса с доисторических времен является самым мощным орудием, — продолжает Кук. — И Интернет в этом смысле мир не изменит. Наибольший успех ожидает тот он-лайновый бизнес, который одновременно с Интернетом задействует и телефон. Сетевой маркетинг прекрасно подходит для параллельного использования этих двух каналов коммуникации».
ГЛАВА 37
РАСШИРЕНИЕ ПРОХОДА
На момент написания этой книги почти 50% американских семей имеют дома компьютер. По данным International Data Corporation, ориентировочно 159 миллионов человек во всем мире пользуются Интернетом, причем 62 миллиона из них проживают в США. Эти сведения уже через пару лет безнадежно устареют. По современным оценкам, объемы пользования Всемирной паутиной ежегодно возрастают на треть. В этом значительна заслуга сетевого маркетинга. Все большее число МЛМ-компаний способствует расширению движения в киберпространство, предлагая своим клиентам возможность доступа в Интернет.
Даже самым упорным технофобам трудно противостоять красноречивым уговорам, звучащим из уст легиона сетевых киберпроповедников. При неустанных попытках «подключить неподключенных» ни один прием не остается без использования, ни один шанс воздействовать на потенциального потребителя не упускается. Сетевики предлагают ощутимые скидки со стоимости услуг провайдеров, соблазняют премиями, гарантией возврата денег и обещаниями непосредственной помощи в начальный период постижения клиентами основ Интернет-грамотности. Если и это не помогает, речь заходит о живых деньгах, которые можно заработать, воспользовавшись основанными на работе в Интернете сетевыми бизнес-возможностями. Результат всей этой коммерческой и рекрутской работы — счастливый синергизм, который идет на пользу как Интернету, так и сетевому маркетингу.
СОЮЗ МЛМ И ИНТЕРНЕТА
Счастливые плоды столь удачного для обеих сторон союза между многоуровневым маркетингом и Интернетом со всей отчетливостью проявляются в чудесном возрождении Nu Skin Enterprises, Inc., компании, базирующейся в Прово, штат Юта. Основанная в 1984 году двадцатичетырехлетним Блейком Ронеем и группой его друзей компания стала источником легендарного успеха в сфере сетевого маркетинга. К 1991 году сумма годового дохода Nu Skin взмыла до отметки в 500 миллионов долларов. Однако с достижением пика продаж темпы рекрутирования на внутреннем рынке замедлились. Рост за границей продолжался, и все же поползли упорные слухи, будто бы достигнуто состояние насыщения рынка Nu Skin, по крайней мере в Соединенных Штатах. Наиболее амбициозные сетевики стали искать новые, более динамичные бизнес-возможности. Некоторые эксперты поспешили заявить, что Nu Skin постигла судьба очередного мимолетного чуда, которого хватило только на одну яркую вспышку, и речь идет об очередной МЛМ-компании, которой недостает средств на то, чтобы оседлать еще один момент силы.
Но Роней и его друзья не спешили выбрасывать белый флаг, у них были другие планы. Ими был избран достаточно рискованный курс на диверсификацию, предполагавший выход далеко за рамки традиционного для Nu Skin ассортимента, представленного средствами косметики и личной гигиены. В 1992 году было открыто отделение компании с названием IDN по выпуску пищевых добавок. Шестью годами позже IDN приобрела компанию Pharmanex, Inc, лидирующую в производстве нутрицевтиков. К тому времени Nu Skin уже год развивала деятельность дочернего предприятия, Big Planet, работавшего на рынке высоких технологий и предлагавшего клиентам доступ в Интернет, Web-хостинг, услуги дальней связи, бытовое электронное оборудование и другие товары и услуги, имеющие отношение к рынку коммуникаций. Что бы на этот раз ни говорили по поводу Nu Skin скептики, назвать ее истощившей свой ресурс они уже не могли. Компания полностью преобразилась и теперь предлагала два абсолютно новых для себя типа бизнес-возможностей.
НЕПРЕХОДЯЩИЙ МОМЕНТ СИЛЫ
Рон Уиггинс оставил место преуспевающего торговца обувью, когда убедился в том, что рост его личного дохода не шел ни в какое сравнение с темпами роста продаж, которые он обеспечивал. «Я чувствовал, что выбился из сил, — рассказывает он. — Каждый год я ставил все новые рекорды. У компании, в которой я работал, было 500 магазинов по всем Соединенным Штатам, и благодаря моим усилиям магазин, в котором я работал, был первым среди всех. Однако на сумме моего чека это никак не отражалось».
В 1991 году Рон и его жена Кристина вместе пришли в Nu Skin. Сначала дело двигалось медленно. «Мы опоздали к моменту первоначального роста компании», — констатирует Рон. Но на следующий год приступило к работе отделение IDN, и Рон с Кристиной быстренько перебрались туда. «Мы получили шанс вскочить в первый вагон набиравшего скорость поезда», — говорит Рон. Уже спустя год после начала сотрудничества с Nu Skin Рон мог позволить себе заниматься исключительно сетевым маркетингом. «По итогам первого года работы я восстановил свой прежний доход в 40 тысяч долларов», — продолжает Рон. Спустя еще шесть месяцев общий доход четы Уиггинс был достаточным, чтобы они могли полностью посвятить себя работе с Nu Skin.
ПРОКАТИТЕСЬ НА ВОЛНЕ
В течение последующих шести лет Рон и Кристина успешно продолжали сотрудничать с Nu Skin и IDN. Но вот в 1997 году перед ними открылась столь заманчивая новая перспектива, что в конце концов они решились оставить прежние продукты и переключиться на новое дело. В тот год Nu Skin объявила о начале деятельности Big Planet. «Мы видели перед собой свободную от долгов компанию стоимостью 2 миллиарда долларов (Nu Skin), которая стремится воспользоваться преимуществами самой значительной за всю историю развитии мировой экономики тенденции, — говорит Рон, — тенденции, выражающейся в слиянии Интернета, электронной коммерции и телекоммуникаций».
В дополнение к прочим услугам Big Planet был открыт он-лайновый магазин (по адресу www. bigplanet.com), в котором продается все: от одежды, книг и цветов до ювелирных изделий, спортивных товаров и компьютерной техники. Кроме того, компанией были заключены стратегические союзы с рядом самым известных в мире высоких технологий фирм. Big Planet, в частности, продает оплаченные пейджинговые продукты SkyTel Communications и в сотрудничестве с IBM реализует ее он-лайновые программы по обучению работе на компьютере и в Интернете, распространяемые под маркой Learning University. «Следующий рубеж представлен высокоскоростными коммуникациями, и Big Planet готовится воспользоваться преимуществами лидера и в этой сфере», — говорил президент компании Ричард Кинг в начале ее работы. Он же предсказывал следующее: «Big Planet воплощает в себе самые широкие комплексные бизнес-возможности из всех, что когда-либо воз