Глава 1. Сущность и принципы маркетинга персонала – внутреннего маркетинга
Введение
Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии.
Актуальность работы обусловлена тем, что сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт – должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента – основа традиционного маркетинга – дополняется ориентацией на внутреннего потребителя – сотрудника.
В данной работе целью является выявить результаты влияния внутреннего маркетинга на усовершенствование уровня управления организацией. Для этого нам необходимо выполнить следующие задачи:
· изучить понятие «Внутренний маркетинг» и его место в организации;
· рассмотреть внутренний маркетинг персонала на примере организации.
Объект исследования: маркетинг персонала - внутренний маркетинг.
Предмет исследования: влияния внутреннего маркетинга на организацию.
Практическая значимость работы определяется тем, что полученные результаты могут быть использованы в работе государственных и частных предпринимателей Российской Федерации, сотрудничающих с иностранными государствами для повышения их конкурентоспособности на международном рынке.
Глава 1. Сущность и принципы маркетинга персонала – внутреннего маркетинга
Понятие «Внутренний маркетинг»
Начиная уже с 1970-х гг., когда Дж. Р. Ратмелл (Rathmell, 1974) написал первую книгу, в которой обсуждалась тема маркетинга услуг, этот предмет очаровал ученых. В течение последних 20 лет маркетинг услуг развивался достаточно быстро, и в исследованиях был осуществлен значительный прогресс. Один из его подразделов, начало, которому положило данное исследование, — внутренний маркетинг. Понятие внутреннего маркетинга впервые появилось в литературе по маркетингу услуг, позже — в литературе по менеджменту услуг, промышленному маркетингу и литературе по маркетингу партнерских отношений* (см., например,Gronroos, 1978, 1981; Gronroos and Gummelson, 1985; Gummelson, 1995; Berry, 1981; George, 1984).[3,12]
Изучение данной литературы выявляет интерес исследователей к внутреннему маркетингу как понятию по большей части в 1980-х гг., несмотря на то что сам термин «внутренний маркетинг» появился уже в 1970-х гг. Не используя это понятие как таковое, уже в 1976 г. Эйглер (Eigler) и Лангерд(Langeard) обсуждали потребность в маркетинговых услугах внутри организаций. Центральным элементом внутреннего маркетинга была концепция внутреннего потребителя. Она впервые появилась в сфере услуг, когда подтвердилась идея о «продаже рабочих мест» таким образом, чтобы они выглядели привлекательными для работников(Sasser and Arbeit, 1976). Эта идея развивалась позднее и некоторыми другими учеными (например,Berry, 1981; Gummelson, 1990). Кпримеру, К. Гренроос(Gronroos, 1990) назвал данный феномен внутренним маркетинговым продуктом.[6]
Внутренний маркетинговый продукт состоит из такой рабочей обстановки и деятельности, которая мотивирует сотрудника к благоприятной реакции на требования менеджера ориентироваться на потребителя и работать интерактивно, проявляя себя в качестве работающего по совместительству маркетолога; более того, такая обстановка помогает привлекать и удерживать хороших работников.[8]
Внутренний маркетинг рассматривается в качестве стратегии менеджмента, в которой основное внимание сосредоточено на том, каким образом развивать в сотрудниках сознательное отношение к потребителям. Согласно К. Гренроосу: «Товары и услуги, также как и специфические кампании внешнего маркетинга, прежде чем быть выпущенными на внешний рынок, должны сначала выводиться на рынок работников организации» (Gronroos, 1990). Другие ученые(Piercy and Morgan, 1991; Carbon and Hubendick, 1983) также придают большое значение использованию внутренних псевдомаркетинговых подходов, базирующихся на использовании внутренних видов деятельности, схожих с маркетинговыми.
Рис. 1. Организационная структура управления ООО «ДОЦ»
Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Учредителем ООО «ДОЦ» является физическое лицо. Учредитель занимает должность генерального директора и является единоличным исполнительным органом.
Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Директора. Он представляет интересы ООО «ДОЦ» во всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные счета и другие счета предприятия, заключает договора.
Директор издает приказы о назначении на должности работников, их переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством.
Руководство отделами и службами директор осуществляет через главного инженера, технического директора, коммерческого директора и главного бухгалтера, которые по его указанию и на основе действующих правил возглавляют определенные участки управленческой работы и несут за эту работу полную ответственность.
Структура системы управления ООО «ДОЦ» - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.
Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые носят линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Структура ООО «ДОЦ» имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления ООО «ДОЦ»:
- наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;
- соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком линейно-функциональной структуры управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для предприятия.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для исследуемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.
Анализ динамики основных технико-экономических показателей (ТЭП) позволяет дать общую оценку изменения основных ТЭП по всем направлениям деятельности предприятия, что позволяет в дальнейшем выяснить, по какому из направлений необходимо провести более глубокий анализ и наметить пути дальнейшего улучшения в работе предприятия. Данные для анализа берутся из бухгалтерской отчетности ООО «ДОЦ» за 2012 – 2014 г.г. (Приложения 2-4).
Из данных таблицы 1 видно, что стоимость имущества за анализируемый период возросла с 175614 тыс.руб. в 2012 году до 185700 тыс.руб. в 2014 году. Наблюдается увеличение стоимости основных средств предприятия с 71103 тыс.руб. в 2012 году до 89734 тыс.руб. в 2014 году. Из этого следует, что предприятие расширяет свою деятельность.
Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ООО «ДОЦ» в 2012 – 2014 гг.
| Показатели | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | Темп роста, % | |
| 2013/ 2012 | 2014 / 2013 | ||||
| Совокупные активы предприятия, тыс. руб. | 96,68 | 109,38 | |||
| Стоимость основных средств, тыс. руб. | 98,29 | 128,39 | |||
| Оборотный капитал, тыс. руб. | 80,28 | 108,37 | |||
| Собственный капитал, тыс. руб. | 100,49 | 134,71 | |||
| Заемный капитал, тыс. руб. | 95,52 | 101,28 | |||
| Дебиторская задолженность, тыс. руб. | 81,48 | 145,80 | |||
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | 145,26 | 100,98 | |||
| Выручка, тыс. руб. | 89,70 | 106,19 | |||
| Себестоимость продаж, тыс. руб. | 94,92 | 106,06 | |||
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 142,69 | 180,83 | |||
| Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 118,28 | 93,55 | |||
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 108,70 | 101,48 | |||
| Фондоотдача, руб. | 5,25 | 4,79 | 3,96 | 91,24 | 82,67 |
| Фондовооруженность, тыс. руб./чел. | 555,5 | 495,7 | 560,8 | 89,23 | 113,13 |
Данные таблицы показывают, что заемный капитал значительно превышает собственный, что предположительно свидетельствует о низкой финансовой устойчивости предприятия.
Дебиторская задолженность в 2013 году сократилась на 18,52%, а в 2014 году – возросла на 45,8%. Кредиторская задолженность увеличивается из года в год – на 45,26% в 2013 году и еще на 0,98% в 2014 году. Превышение дебиторской задолженности над кредиторской принято оценивать положительно. Однако в данном случае дебиторская задолженность практически в два раза превышает кредиторскую. Значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской не дает ООО «ДОЦ» никаких преимуществ, но увеличивает потребность в оборотных средствах для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности.
Выручка предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 38465 тыс.руб. или 10,3%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – увеличилась на 20746 тыс.руб. или 6,19%.
Себестоимость продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 16545 тыс.руб. или 5,08%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла на 18761 тыс.руб. или на 6,06%.
Предприятие на протяжении всего анализируемого периода получало прибыль, сумма которой в 2014 году составила 2537 тыс.руб., что на 237 тыс.руб. больше показателя 2012 года и на 537 тыс.руб. больше, чем в 2013 году.
Данные таблица 1 наглядно показывают положительную динамику роста прибыли от продаж и чистой прибыли – их увеличение составило 42,69% и 8,7% соответственно в 2013 году и 80,83% и 1,48% соответственно в 2014 году. Прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 18,28%, а в 2014 году сократилась на 6,45%. Однако за весь анализируемый период прибыль до налогообложения ООО «ДОЦ» увеличилась с 2621 тыс.руб. в 2012 году до 2900 тыс.руб. в 2014 году.
Эффективность использования основных средств ООО «ДОЦ» в анализируемом периоде снизилась, о чем свидетельствует сокращение фондоотдачи с 5,25 руб. до 3,96 руб. Обеспеченность работников предприятия основными средствами возросла с 555,5 тыс.руб./чел. в 2012 году до 560,8 тыс.руб./чел. в 2014 году.
В результате анализа основных экономических показателей ООО «ДОЦ» можно сделать вывод, что в целом в 2014 году эффективность деятельности предприятия повысилась. Предприятие получает стабильный доход от своей деятельности. На протяжении трех лет наблюдается положительная тенденция увеличения прибыли.
Таблица 2. Показатели движения трудовых ресурсов ООО «ДОЦ» за 2012-2014 гг., чел.
| Показатели | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | Изменение, % | |
| 2013г. к 2012г. | 2014г.к 2013г. | ||||
| 1.Среднесписочная численность работников | 116,18 | 106,33 | |||
| 2.Принято работников, всего | 106,3 | 141,2 | |||
| в том числе | |||||
| Закончивших учебные заведения | 33,3 | 350,0 | |||
| Переведено из других организаций | — | — | — | 100,0 | |
| Принято предприятием | 150,0 | 113,3 | |||
| 3.Выбыло работников всего | 225,0 | 166,7 | |||
| в том числе | |||||
| Переведено в другие предприятия | — | — | 100,0 | — | |
| Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам | 100,0 | 50,0 | |||
| По собственному желанию | 200,0 | 233,3 | |||
| Уволено за нарушение трудовой дисциплины | - | 100,0 | 0,0 |
Таблица 3. Коэффициенты движения кадров ООО «ДОЦ» за 2012-2014гг., чел.
| Коэффициенты | 2012 год | 2013 год | 2014 год | Абс.изменение 2014г. к 2012г. |
| Коэффициенты оборота, из них: | ||||
| - по приему (Кпр), % | 23,5 | 21,5 | 28,6 | +0,051 |
| - по выбытию (Квыб), % | 5,9 | 11,4 | 17,9 | +0,120 |
| Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпост), % | 94,1 | 88,6 | 82,1 | -0,120 |
| Коэффициент текучести персонала (Ктек), % | 4,4 | 8,9 | 16,7 | +0,123 |
По данным таблицы 3 видно, что коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) в 2014 году составляет 28,9%, что выше, чем в 2012 и 2013 годах, где этот коэффициент равен 23,5% и 21,5% соответственно. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) самый высокий также в 2014 году и равен 17,9. Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод о росте как притока работников на предприятие, так и их оттока.
Коэффициент постоянства персонала предприятия самый высокий в 2012 году, и составляет 94,1%, а в 2013 году и в 2014 году он равен 88,6% и 82,1% соответственно. На предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2014 году выше, чем в 2012 году и в 2013 году и составляет 16,7%. В специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, то есть уровнем уходов. Нельзя не заметить, что самое большое число уволившихся работников наблюдается в 2014 году – 15 человек. Это было обусловлено плановым сокращением персонала.
По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Количество уволившихся по собственному желанию в 2014 году составляет 13 человек, в 2013 году - 6 человек, в 2012 году – 3 человека.
Необходимо тщательно изучить выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в первую очередь, с такими как пьянство и хищение имущества предприятия. Так, за нарушение трудовой дисциплины в 2014-2014 годах было уволено по 1 человеку. Причинами таких увольнений являются выходы на работу в нетрезвом состоянии, постоянные опаздывания, прогулы без уважительных причин, а также возрастающее число краж.
Таким образом, представленные выше показатели отражают структуру кадров ООО «ДОЦ».
Первым и одним из важнейших элементов кадровой политики предприятия является система отбора и найма персонала.
Привлечение и отбор персонала, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам, требованиям организации, требует комплексного подхода. Схема процедуры отбора персонала представлена на рисунка 2.
Рис. 2. Схема процедуры отбора персонала
Инициатором найма персонала в ООО является директор. При наборе персонала руководство ООО «ДОЦ» использует различные виды и методы отбора персонала, которые структурированы в общую схему найма (рисунок 11).
 | |||
 |
Рис. 3. Методы, используемые руководством ООО «ДОЦ» при привлечении кадров
Привлечение персонала в ООО «ДОЦ» происходит по внешним и внутренним каналам. Предпочтение при равных профессиональных и личностных составляющих отдается, сотруднику организации (таблица 4).
Таблица 4. Виды источников привлечения персонала в сети ООО «ДОЦ»
| Виды источников привлечения персонала | |
| Внутренний источник | Внешний источник |
| - объявление о найме в корпоративных средствах информации; - просмотр картотеки личного состава кадров; - альтернатива найму – изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы, совмещение должностей, перенос отпусков, временный наем сотрудников (сезонный) | - объявление в СМИ; -вербовка; - компьютеризированные службы подбора работник; - биржа труда, рекрутинговые фирмы и агентства; - наем студентов во время каникул; - лизинг персонала; - лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы |
Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.
Подбор персонала в ООО «ДОЦ» начинается с определения квалификационных требований и параметров желаемого сотрудника, анализа соответствия сложившейся на кадровом рынке ситуации. При необходимости требования корректируются. В ООО «ДОЦ» вместе с работодателем заполняется квалификационная анкета, обсуждаются все требования и условия. Затем наиболее подходящие по формальным критериям (пол, возраст, опыт работы, образование) кандидаты приглашаются на собеседование. После проведения собеседования принимается решение о принятии или непринятии кандидата на вакантную должность. В случае принятия кандидата с ним заключается трудовой договор.
В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:
- проводятся обучения;
- компьютерные курсы;
- психологические тренинги с продавцами.
Таблица 5. Информация о подготовке, переподготовке, повышении квалификации персонала ООО «ДОЦ» в 2014 году
| № п/п | Вид обучения | Обучено человек | |
| По плану | По факту | ||
| Подготовлено, переподготовлено новых рабочих | |||
| Обучены на второе рабочее место | |||
| Обучение второй смежной профессии | |||
| Повышение квалификации рабочих | |||
| Повышение квалификации руководителей, специалистов | |||
| Прошли стажировку в системе профессионально-служебного продвижения | |||
| Итого |
Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что обучению на второе рабочее место и обучению второй смежной профессии уделяется незначительное внимание.
Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников
Моральное стимулирование персонала ООО «ДОЦ» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.
Таблица 6. Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО «ДОЦ» и динамика общей численности задействованных за 2012-2014 г.г., чел.
| Показатель | 2012 г. | 2013 г. | 2014 г. | Абс. изменение |
| привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников) | ||||
| вынесение благодарностей за добросовестный труд | ||||
| критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц) |
Таким образом, в результате проведения собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2013 г, и 26 чел. в 2014г.
За 2012-2014 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 7 чел., в то же время на 5 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.
Можно отметить, что моральное стимулирование для ООО «ДОЦ» экономически не обременительно.
Другим видом является материальное стимулирования труда персонала ООО «ДОЦ». Главным из них является заработная плата.
Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО «ДОЦ».
В структуре фонда оплаты труда основную часть составляет оплата по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам.
Таблица 7. Состав и структура фонда оплаты труда за 2012-2014гг.
| Показатели | Состав фонда оплаты труда, тыс.руб. | Структура фонда оплаты труда, % | Отклонение 2014г. от 2012г. | |||||
| 2012г. | 2013г. | 2014г. | 2012г. | 2013г. | 2014г. | Абс., тыс. руб. | Темп роста, % | |
| Тарифная часть | 9224,4 | 11251,0 | 12133,9 | 2909,5 | 131,54 | |||
| Премии за производственные результаты | 5978,8 | 8221,9 | 10111,6 | 4132,8 | 169,12 | |||
| Прочие премии, выплаты, надбавки | 1879,1 | 2163,7 | 3033,5 | 1154,4 | 161,44 | |||
| Фонд оплаты труда | 17082,3 | 21636,5 | 8196,7 | 147,98 |
На рисунке 4 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.
Рис. 4. Динамика структуры расходов на оплату труда ООО «ДОЦ»
В период с 2012 года по 2014 год тарифная часть оплаты труда возросла на 2909,5 тыс.руб. или 31,54%. Прочие премии выплаты надбавки имеют наименьший удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников организации: 11% в 2012 году, 10% в 2013 году и 12% в 2014 году. Тенденцию их роста на 1154,4 тыс.руб. иди 61,44% следует расценивать положительно, т.к. это свидетельствует о том, что организация заботится о своих работниках.
По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2012 по 2014 год произошли следующие изменения:
- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 48%;
- увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;
- прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.
Используем экспертно-аналитический метод оценки системы мотивирования труда. В качестве экспертов выступали работники – 7 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 7.
Таблица 8. Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивирования ООО «ДОЦ»
| Формы | Эксперты | |||||||||||||||||||||
| Э1 | Э2 | Э3 | Э4 | Э5 | Э6 | Э7 | ||||||||||||||||
| вопрос | вопрос | вопрос | вопрос | вопрос | вопрос | вопрос | ||||||||||||||||
| баллы | ||||||||||||||||||||||
| I | ||||||||||||||||||||||
| II | ||||||||||||||||||||||
| III | ||||||||||||||||||||||
| IV | ||||||||||||||||||||||
| V | ||||||||||||||||||||||
| VI | ||||||||||||||||||||||
Максимальная оценка формы системы мотивирования 21 балл (7б+7б+7б) –100%.
Оценка каждого вопроса I формы системы мотивирования определяется:
- средний балл по 1 вопросу = 
= 6,9 балла;
- средний балл по 2 вопросу = 
= 6,1 балла;
- средний балл по 3 вопросу = 
= 7 баллов.
Оценка I формы системы мотивирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов. Это 95,2%.
По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:
- I форма системы мотивирования – организация оплаты труда рабочих ООО «ДОЦ» - удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих в ООО «ДОЦ» организована неэффективно;
- II форма системы мотивирования труда - система премирования, поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;
- III форма системы мотивирования труда - программы обучения персонала – удовлетворяет на 82,3%;
- IV форма системы мотивирования труда – система социальных льгот в ООО «ДОЦ» - удовлетворяет на 92,4%.
- V форма системы мотивирования труда – организация условий труда в ООО «ДОЦ» – на 93,8%;
- VI форма системы мотивирования труда – организационная культура ООО «ДОЦ» – на 94,8% (рисунок 5).
Рис. 5. Оценка стимулирования труда персонала ООО «ДОЦ» экспертно-аналитическим методом
Организация оплаты труда и системы премирования составляют менее 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих ООО «ДОЦ» оценена как удовлетворительная.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «ДОЦ», можно сделать вывод о том, что задачи, стоящие перед системой оплаты труда, реализуются не в полной мере.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «ДОЦ» являются следующие аспекты:
- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;
- недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией.
Чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия в отношении внутреннего маркетинга и сопоставить их с возможностями и угрозами мы провели SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта. Результаты данного анализа представлены в таблице 9 матрицы SWOT-анализа.
Таблица 9. Матрица SWOT-анализа внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ»
| Возможности 1.Возможности выделения средств на организацию системы эффективного внутреннего маркетинга 2.Готовность руководства к изменениям в области маркетинга персонала 3. Разработка программы и проведение тренингов по формированию организационной культуры | Угрозы 1.Экономический кризис. 2. Высвобождение рабочих мест из-за неудовлетворенности персонала 3.Снижение конкурентоспособности предприятия | |
| Сильные стороны 1.Большой опыт работы предприятия 2.Высокая конкурентоспособность 3.Способность к изменениям | СИВ 1. Способность к изменениям положительно повлияет на маркетинг персонала; 2. Большой опыт работы предприятия предполагает наличие собственной стратегии профессионального развития сотрудников организации. | СИУ 1. Повысить конкурентоспособность предприятия |
| Слабые стороны 1. Слабо выраженные ценности причастности к организации (преобладание в деятельности личных интересов). 2. Низкая карьерная мотивация персонала (заниженная или завышенная самооценка). 3. Отсутствие стратегии профессионального развития персонала. | СЛВ 1. Совершенствование профессиональных умений и личностных характеристик повысит самоэффективность персонала. 2. Разработка эффективного внутреннего маркетинга повысит удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном морально-психологическом климате и результативности персонала. | СЛУ 1. Необходимо создать из работников единую команду, работающую на благо общей цели |
Данные SWOT-анализа позволяют определить направления совершенствования маркетинга персонала организации:
1. Совершенствование профессиональных умений и личностных характеристик повысит самоэффективность персонала.
2. Разработка эффективной системы маркетинга персонала повысит удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном морально-психологическом климате и результативности персонала.
Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице 10.
Таблица 10. Аудит внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ»
| Атрибуты | Средний балл по категориям | Положение на карте | |
| важность | исполнение | ||
| 1. Быть лидером в своей группе | 3,60 | 3,78 | Низкий приоритет |
| 2.Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) | 4,54 | 3,69 | Сосредоточиться |
| 3.Иметь больше свободы на работе | 3,75 | 3,75 | Низкий приоритет |
| 4.Достигать личных целей относящихся к работе (М) | 4,06 | 3,57 | Сосредоточиться |
| 5.Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами | 4,60 | 4,18 | Успешный результат |
| 6.Иметь возможность для профессионального роста | 4,03 | 3,30 | Сосредоточиться |
| 7.Получать новые навыки и знания (М) | 4,45 | 3,45 | Сосредоточиться |
| 8.Иметь хорошие рабочие условия | 4,57 | 3,69 | Сосредоточиться |
| 9.Получать хорошую зарплату | 4,09 | 3,12 | Сосредоточиться |
| 10.Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) | 4,42 | 3,54 | Сосредоточиться |
| 11.Помогать своей фирме достичь целей | 4,48 | 3,51 | Сосредоточиться |
| 12.Иметь продвижение по службе | 3,12 | 3,05 | Низкий приоритет |
| 13.Быть частью своей рабочей группы | 4,12 | 3,87 | Успешный результат |
| 14.Иметь стабильную и надежную работу | 4,27 | 3,48 | Сосредоточиться |
| 15.Быть информированным о результатах своей работы | 4,39 | 3,06 | Сосредоточиться |
| 16.Участвовать в принятии решений (М) | 4,09 | 3,03 | Сосредоточиться |
На следующем этапе 15 атрибутов были нанесены на карту «важность—исполнение» для анализа.
Из шестнадцати атрибутов два атрибута - «иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», «быть частью своей рабочей группы» - оказались в квадрате «успешный результат». Три атрибута («быть лидером в своей группе»; «иметь больше свободы на работе»; и «иметь продвижение по службе» - оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать атрибутов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного атрибута - в квадрате «возможная переоценка».
Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворенности персонала ООО «ДОЦ» своей работой. Лишь по двум атрибутам внутренний маркетинг в ООО «ДОЦ» может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и организация занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также стало очевидным, что руководство ООО «ДОЦ» мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих атрибутов. Но руководству ООО «ДОЦ», возможно, не следует уделять большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.
Руководству ООО «ДОЦ» необходимо обратить внимание на атрибуты, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на атрибуты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.
Таким образом, по итогам проведенного анализа, стало очевидным ненормальное положение дел в ООО «ДОЦ» с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим атрибутам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие члены персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими атрибутами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в организации.
Таблица 11. Компоненты наставничества в ООО «ДОЦ»
| Компонент | Содержание | Цели и задачи | Участники системы |
| Адаптация | Процесс вовлечения молодых специалистов во внешний и внутренний производственный процесс компании. Изменение поведения работника в соответствии с требованиями профессиональной среды | Облегчить вхождение молодых специалистов в жизнь организации | Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала |
| Подготовка | Процесс освоения компетенций | Освоить компетенции, требуемые для работы в соответствии с установленными нормами, стандартами и правилами | Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала |
| Обучение | Процесс улучшения качественных или количественных характеристик компетенций. Использование уже приоб Наши рекомендации |