Организация службы маркетинга

Формирование маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает
в свой состав:

Ø построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

Ø подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

Ø распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

Ø создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

Ø организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб
с другими службами организации.

Следует отметить, что формирование службы маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а, прежде всего, рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка.
Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга,
до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того,
каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга
не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом
которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение
его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения,
так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия
и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит
от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается подразделение; вид стратегии,
которой придерживается предприятие; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций,
например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев (чем меньше звеньев, тем быстрее передается информация снизу вверх
и распоряжения директора сверху вниз); простота маркетинговой структуры (способствует более легкому приспособлению персонала к предприятию); единство целей; принцип единого подчинения (должен быть один руководитель); создание условий для развития интегрированного маркетинга
на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход
к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск
какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры службы маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду,
что их материализация может осуществляться достаточно по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом.

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя
из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная, товарная или марочная, рыночная, географическая, матричная, корпоративная.

Функциональная организация - организационная структура управления,
в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама, т.д.). Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков
или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, про изводящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого
к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры предлагаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее
за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам.
Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать
с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная
или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих
по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов
в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров
от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать
всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако, она предъявляет особые требования
к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны
и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся
через широкую сеть посредников.

Недостатки:

Ø децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

Ø затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

Ø неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой;

Ø отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает
как вспомогательная, т.е. подструктура по отношению к другим функциональной, товарной.

Товарная (марочная) организация организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

Ø чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной;

Ø неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления;

Ø ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;

Ø усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости
от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по отдельным рынкам, которая представляет
собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т.к. нацелена
на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, Т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по рынкам обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка:
если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает, часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые
и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление
всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ. Данная структура
как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т.к. С одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров -
в зависимости от варианта матричной структуры).

Выбор той или иной структуры управления маркетинговой деятельностью во многом зависит от ассортимента, предлагаемого фирмой. Если продукция, продаваемая предприятием, достаточно однородна, продвигается под одной торговой маркой, то лучшая организация - функциональная. Однако маркетинг
в ней может быть построен по региональному принципу (географическому).

Если у компании существует несколько четко выделенных ассортиментных линий, то имеет смысл вводить специалистов по продуктам. Однако вводятся они не вместо менеджеров по маркетингу, а в дополнение
к ним. Маркетинг может быть организован по географическому принципу. Таким образом, образуется матричная структура.

Географическая структура службы маркетинга всегда более предпочтительна, если состав потребителей различных продуктовых линий однороден. Основное достоинство этой структуры - широта охвата и строгая ответственность каждого агента за свою территорию. Разница в потенциале территорий, как правило, сбалансирована через установление различных плановых показателей и мотивационную систему.

Но если потребители ассортиментных линий значительно отличаются
по составу, то целесообразно специализировать маркетинг по рынкам потребителей (например, отраслевым). Этот принцип позволяет максимально полно учитывать потребности потребителей и адаптироваться к ним.
Таким образом, данная структура предпочтительная для компаний, реализующих стратегию адаптации к нуждам клиентов.

Таким образом, существует множество вариантов формирования службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои преимущества
и недостатки.

В любом случае, какая бы структура создаваемых служб маркетинга
не была предпочтительнее для той или иной фирмы, она должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб
и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи
на определенный срок и по ее выполнению расформировываются
другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление
для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет
о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения
на определенных рынках).

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений,
однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми
и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры. Как упоминалось выше,
чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативный процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень
ее эффективности и объем продаж фирмы. Для российских предприятий,
для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысл,
а это же относится и к мелким предприятия.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, каждое предприятие (организация, фирма) создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). После выбора организационной структуры службы маркетинга и формулировки целей и задач службы, следует определить, кто их будет выполнять.