Классификация конкурентных стратегий Матура.

Принимая во внимание предложенные выше возможности дифференциации продукта и поддержки получаем 16 вариантов конкурентных стратегий (табл. 12)

Таблица 12 – Конкурентные стратегии Матура

Про-дукт	Эксклюзивный	«Система»			«Продукт»
Специальный
Улучшенный
Стандартный	«Сервис»			«Простота»
	Консультант	Специалист	Агент	Продавец
	Поддержка

Таким образом, по Матуру, настоящий источник конкуренции находится не в том, что люди покупают, а в том, как они выбирают между различными предложениями компаний.

Конкурентная стратегия на основе лояльности

В течение последнего десятилетия, работая над развитием стратегии и повышением эффективности организаций своих клиентов, особенно тех, основными ресурсами которых был интеллектуальный потенциал, опыт и знания сотрудников (страхование, банковские услуги) выявили зависимость успеха этих видов бизнеса не только от традиционных факторов (доля рынка, масштаб производства и т.д.), но от феномена лояльности.

Было установлено, что организации с показателями удержания и лояльности клиентов выше средних по отрасли обладают явным конкурентным преимуществом (быстро развиваются и получают стабильную прибыль). Была также выявлена взаимосвязь между лояльностью клиентов и лояльностью сотрудников и акционеров компании. Только осознавая эту взаимосвязь, руководство организации может заложить фундамент для ее выживания и процветания на рынке.

Необходимо ответить на вопрос: стоит ли удерживать клиента? В чем заключается реальная отдача, связанная с эффектом лояльности?

В большинстве отраслей лидируют именно те организации, которые имеют устойчивую потребительскую базу, что объясняет экономический успех и внутреннюю эффективность лучше, чем любая доля рынка и структура затрат.

Во – первых, на привлечение новых клиентов, сотрудников необходимы новые затраты, которые уже были сделаны ранее для привлечения предыдущих потребителей ценности. Во – вторых, при потере старых клиентов возможны распространение недобрых слухов, потеря репутации и стабильного дохода.

4.4. Реализация стратегии

Реализация стратегии развития компании и стратегия достижения ее целей может осуществляться по трем основным направлениям:

1. За счет органического роста на основе собственных ресурсов;

2. За счет слияния с другой компанией или ее поглощения;

3. На основе различных форм стратегических альянсов.

В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого – время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, временем альянсов.

Органическое развитие на основе собственных ресурсов

Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций. Как правило, организация старается самостоятельно осуществлять разработку продукции, технологии, и самостоятельно осуществлять реализацию продукции через собственную сеть.

В этом случае общие издержки на развитие новой области могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых ресурсах может быть растянута во времени.

Часто выбор обусловлен тем, что у организации просто нет другого пути для развития (если вы выступаете в роли первопроходца).

Важно различать и источники финансирования. Все инвестиции осуществляются за счет собственных заработанных средств.

Для большинства компаний лучшим временем органического роста являются первые годы существования.

До 1990г. большинство компаний росли на основе органического роста.

Слияние и поглощение

Слияние или поглощение позволяют существенно быстрей, по сравнению с внутренним развитием, реализовывать выбранное направление стратегического и конкурентного развития. (например, выход на новый рынок через слияние или поглощение позволяет избежать преодоления входных барьеров).

Мотивы в пользу слияния и поглощения:

1. Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций расширение продуктового ряда.

2. Другим важным мотивом является необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции (крупные вложения в исследования и разработку).

3. Возможность производства продукции с низкими издержками за счет поглощения компании, долгое время работающей в отрасли и имеющей серьезные объемы производства.

4. Поиск синергетического эффекта.

5. Приобретение дополнительных ресурсов и компетенций: недвижимости, оборудования, бренда, торговых марок и др.

В 70 годы среди 1000 крупнейших компаний Европы слияния были постоянны и достигали 100 в год. В 1998г. общее число слияний и поглощений составило до 26,2 тыс. сделок.

Большой проблемой, порождаемой поглощением является интеграция новой компании в деятельности старой, что связанно прежде всего с различием внутрифирменных культур и управленческих процедур (все это требует много времени и усилий).

Исследования 1999 показало, что более чем в половине из 700 крупнейших сделок по слияниям, заключенным между 1996 и 1998 годами, капитализация фактически снизилась.

Стратегические альянсы

Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса.

Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя и более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства.

Альянс может функционировать как на основе наличия общих активов (совместное предприятие), так и без них. Многие альянсы используются для обеспечения доступа к новой области деятельности, то есть новой отрасли.

C помощью альянсов появляется возможность лучше почувствовать новый бизнес и новые рынки.

Число альянсов, заключенных между крупными компаниями, росло высокими темпами в предыдущие годы. Такие компании, как IBM, GM, в течении 90-х создали сотни альянсов. Скорость роста альянсов привела к тому, что многие руководители не всегда могли оценить размеры и значение сетей, созданных с участием их организаций.

Альянсы являются альтернативой классической вертикальной интеграции, диверсификации, слияниям и поглощениям (высокая стоимость поглощения, законодательные барьеры и т.д.).

В числе мотивов, направления на формирование альянсов, называют следующие:

- возможность получения новых знаний, технологий или информации, экономии на управлении и инфраструктуре в целом;

- возможность избежать создания тяжелой консервативной управленческой структуры;

- альянсы часто обходятся дешевле, чем поглощения или самостоятельное развитие;

- возможность получения экономии на масштабах и снижения издержек;

- совместная маркетинговая активность, НИОКР и развитие продукта;

- общие каналы продвижения продукции;

- возможность соединения идей и капитала;

- снижение рисков;

- большая устойчивость против конкуренции;

- взаимодополнение.

В числе основных проблем можно назвать следующие:

- опасность потери контроля за процессом в целом;

- возможность утечки информации из компании через партнера в третьи руки;

- опасность потери сотрудников, которые могут перейти к партнеру по альянсу;

- возможные различия между партнерами (разные цели, культура, управленческие процедуры);

- размывание центра принятия решений между двумя компаниями.

Формы кооперации в альянсах

Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг (продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом сегменте), консорциум (объединение компаний связанных общими интересами по выполнению конкретной работы), картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегии (формальная и неформальная).

4.5. Структура стратегического решения

Наиболее распространенным на сегодняшний день является представление стратегии как суммы трех компонентов:

- направления стратегического развития компании в целом;

- конкурентной стратегии компании;

- метода реализации первых двух компонентов.

Под направлением стратегического развития понимается развитие организации в целом и изменение ее позиционирования относительно отрасли, продуктов и целевых рынков, не предполагающих изменений в уровне дифференциации и перехода в новую конкурентную группу.

Этот метод разработан И. Ансоффом в 60-е годы и является частью предлагаемой им модели стратегического развития. Метод называется «вектор роста» либо «матрица диверсификации Ансоффа» (табл. 13).

Таблица 13 – Направления роста компании по Ансоффу

Сегмент рынка либо потребности клиента	Продукт
Существующий	Новый
Существующий	Увеличение доли на существующем рынке	Развитие продукта
Новый	Выход на новый рынок или сегмент	Диверсификация

Матрица предлагает ориентироваться на два основных компонента:

- продукт или услугу, предлагаемые рынку;

- сегмент рынка либо потребности клиента, удовлетворяемые продуктом или услугой.

Рассматривая их комбинации, получаем четыре основных варианта развития. Модель не учитывает состояния рынка и продукта.

Конкурентная стратегия предопределяет позицию компании в отрасли, то есть принадлежность к той или иной конкурентной группе; выбор целевых рынков с точки зрения дифференциации.

Метод реализации предполагает выбор ресурсов, которые будут использованы для реализации первых двух компонентов

Для корпорации, оперирующих в нескольких часто несвязанных видах бизнеса, конкурентная стратегия не определяется, она может быть определена только на уровне отраслевых бизнес-юнитов.

Разработка стратегического решения по схеме трех компонентов может начинаться как с направления стратегического решения, так и с конкурентной стратегии.

Логическое развитие схемы трех компонентов имеет следующую структуру (табл. 14).

Таблица 14 – Структура стратегического решения

Видение организации	Цели организации
Стратегия развития	Стратегия достижения целей
Корпоративная
Стратегической бизнес – единицы
Метод реализации

Практически предлагается рассматривать отдельно, но во взаимосвязи, стратегию развития организации и достижения целей, что согласуется с моделью и постановкой задачи стратегического управления. По каждому из двух направлений разрабатывается корпоративная стратегия и стратегия бизнес - единицы, а также метод реализации.

Исходными данными являются: видение и цели организации, результаты стратегического анализа внутренних ресурсов и внешней среды, тип стратегического процесса.