Стратегия, определяемая внешней средой

Стратегия, определяемая внешней средой, наиболее характерна для вида бизнеса, в которых внутренние компетенции сравнительно быстро создаются (например, торговля) и не являются критическими для успеха всего дела. Успех дела заключается в понимание рынка и следование за ним, занятии соответствующих ниш и их полное использование. Внутренние ресурсы полностью следуют за требованиями внешней среды и подстраиваются под них. Задачей руководства в этих условиях является идентификация внешних возможностей и обеспечение адаптации организация может быстро менять профиль и является адаптивной либо исчезает. Такой тип стратегического процесса наиболее характерен для малых и средних компаний.

Процедура применения во многом напоминает предыдущую. Общая последовательность выглядит следующим образом.

1. Анализ объекта и групп влияния – это необходимый этап самоидентификации организации (наряду с выработкой идиалогии)

2. Анализ внешней среды и выбор направления развития являются ключевым компонентом для последующего принятия решения. Основной аспект делается на анализе рынка, его сегментов, предпочтений потребителей, а также действий конкурентов в борьбе за конкретные рыночные сегменты. Отраслевой анализ как таковой для данной ситуации применяется реже и только для средних и относительно крупных компаний

3. Выработка корпоративной идеологии

- Миссия, определяющая продукт, сегменты рынка и клиентов, на которых ориентируется компания, а также, возможно, на какие то внутрикорпоративные ценности

- Видение (нет акцента) в редких случаях и в основном на по объемам продажи и долям рынка

- Цели

4. Аудит внутренних ресурсов с точки зрения обеспечения развития в соответствии с идеологией. Как правило, анализ достаточности материально-финансовых ресурсов и обеспечивающих процедур, а также персонала на наличие необходимого уровня базовых навыков

5. Стратегия

- развитие компании

- достижения целей компании

6. План действий по реализации стратегии, включая внутренние организационные изменения. Короткий документ с основными положениями и, возможно, ряд приказов по изменению внутренних процедур

7. Контроль выполнения и внесение изменений

Процедура формирования стратегии компании от среды имеет множество модификаций и особенностей применения в конкретных условиях, В качестве примера можно рассмотреть «метод простых правил», который предполагает в качестве одного из вариантов развития идеи построения стратегии компании установить «простые правила».

Все правила можно свести в пять групп, которые вместе представляют собой последовательность реализации стратегии «простых правил (табл. 6).

Таблица 6 – Основные характеристики стратегии простых правил

Стратегическая логика	Следовать за возможностями
Стратегические действия	Бросится в неопределенность. Находится в постоянном движении Захватывать возможности Завершить задуманное
Стратегический вопрос	Что мы будем делать дальше
Источник преимущества	Простые правила
Где лучше всего работать	Быстро изменяющиеся, нечеткие рынки
Продолжительность действия преимуществ	Непредсказуемая
Риск	Риск эксплуатации неперспективных возможностей
Операционные цели	Рост

Общее количество правил колеблется от двух до семи. Когда ситуация становится более неопределенной, а возможности более распыленными, имеет смысл уменьшить количество правил с целью повышения гибкости. Создание правил не является упорядоченным регламентированным процессом. Они растут из опыта и достаточно часто из ошибок. Правила должны жить до тех пор, пока их применение дает эффективный результат, затем они должны видоизменяться при изменении внешних условий.

Таблица 7 – Принципы для установления простых правил в компании

Группы	Цель	Пример
Правило выполнения операций	Определение ключевых особенностей выполняемых операций. Что делает их выполнение уникальным?	Правила компании Akamai для процесса обслуживания клиентов: штат должен состоять из технических специалистов самой высокой квалификации, ответ на любой вопрос должен даваться сразу и не требовать повторного запроса, персонал службы должен обязательно проработать какое-то время в департаменте клиентского обслуживания
Правила границ	Определяет границы для поиска возможностей менеджерами	Ранее правило Cisco относящееся к поглощениям: поглощаемые компании должны иметь не менее 75 сотрудников, 75% которых – инженеры
Правило приоритетов	Предлагает менеджерам ранжировать приемлемые возможности	Правило Intel для использования производственных мощностей: приоритет в использовании мощностей отдается продукции, приносящей большую валовую прибыль
Правило привязки ко времени	Синхронизирует работу менеджеров со скоростью появления возможностей и работу других подразделений компании	Nortel для разработки продукта: команды разработчиков должны знать сроки поставки конечного продукта ключевому заказчику, цикл разработки не должен превышать 18 месяцев
Правило ухода	Помогает менеджерам определить, когда следует избавляться от вчерашних возможностей	Правило компании Oticon для выхода из проектов, находящихся в разработке: если ключевой сотрудник проектной группы решает заняться другим проектом внутри компании, проект погиб

Стратегия простых правил применима для условий высокой неопределенности окружающей среды, когда компания достигает успеха за счет использования возможностей среды и полностью ориентируется на их поиск. При этом следует учитывать, что используемые правила не следует сводить в длинные трудночитаемые инструкции, в этом случае они будут не способствовать деятельности, а парализовывать ее, отвлекая менеджеров от поиска возможностей и быстрого их использования.

Эта методика находится на стыке предпринимательского подхода и построения стратегии в зависимости от изменения внешних условий, хотя сами авторы активно открещиваются от этого, считая свое изобретение самостоятельным.