Взаимосвязь корпоративной и маркетинговой стратегии.

Объекты стратегического маркетинга: персонал, товар, услуга, организация, отрасль, регион, страна.

Работы по стратегическому маркетингу очень сложны и трудоемки, так как они выполняются в условиях жесткой конкуренции, требующей применения научных методов управления, характеризуются нестабильностью внешней среды и внутренней структуры объекта и отсутствием качественной информации. Значительная сложность стратегического маркетинга в конечном счете требует больших затрат различных ресурсов. Поэтому работы по стратегическому маркетингу могут выполняться не по всем объектам, а только по дорогим и сложным либо по объектам массового и крупносерийного производства.

Классификация объектов стратегического маркетинга приведена в табл. 1.4.

Приведем примеры объектов стратегического маркетинга. Его, на наш взгляд, обязательно следует проводить перед разработкой планов (программ) социально-экономического развития крупных организаций (предприятий, фирм) независимо от форм собственности, районов, городов, субъектов Российской Федерации, страны в целом. В этом случае акцент должен делаться на прогнозировании потребностей и конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов. Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. Стратегический маркетинг обязательно должен проводиться перед планированием НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного потребления, перед разработкой крупных проблем и т. д.

Особенности работ по стратегическому маркетингу будут рассмотрены в следующих темах. Здесь только отметим, что независимо от сложности и повторяемости объектов по ним обязательно следует выполнять следующие работы (укрупненно):

прогнозирование потребностей, для удовлетворения которых создается или развивается объект;

стратегическая сегментация рынков, на которых будет продаваться (функционировать) объект;

анализ параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей;

прогнозирование конкурентных преимуществ объектов;

нормирование конкурентоспособности объектов.

Безусловно, чем проще объект, тем меньше трудоемкость работ по стратегическому маркетингу. Например, стратегический маркетинг входа организации может выполнить группа из двух-трех человек (в зависимости от количества компонентов входа), для проведения стратегического маркетинга развития крупного города нужно сформировать крупный отдел, который будет работать на постоянной основе. Отметим, что подобная работа нигде в полном объеме не проводится, поэтому качество большинства программ, проектов и планов не отвечает современным требованиям.

Варианты организационной структуры предприятия: традиционные и новые подходы к организации маркетинговых служб. Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (прогнозируемый) на предприятии численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень организационной обособленности входящих в нее подразделений, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов, наиболее важны следующие:

· тип предприятия, в котором создается подразделение;

· стратегия, которой придерживается предприятие;

· уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении;

· наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями;

· наличие связей с внешней средой;

· существующие нормы управляемости и контролируемости;

· уровень, занимаемый в иерархии управления;

· степень централизации и децентрализации в принятии решений;

· необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами.

Типы общефирменных организационных структур:

· функциональный,

· продуктовый/товарный,

· географический,

· рыночный.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 14.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Функционально-рыночная организация (рис. 14.3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Главное достоинство — концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	· Простота управления · Описание обязанностей сотрудника · Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	· Полный маркетинг каждого товара · Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	· Высокая координация служб при внедрении на рынок · Разработка комплексной программы внедрения на рынок · Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	· Хорошая организация работы при внедрении на рынок · Разработка комплексной программы внедрения на рынок · Более достоверный прогноз рынка · Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Анализ рынка

Этап анализа	Описание
Этап 1	Определить емкость рынка (или размер рынка), динамику роста рынка и потенциал продаж.
Этап 2	Выделить основных игроков на рынке и провести по каждому игроку краткий конкурентный анализ (ассортимент, цены, коммуникация, места продаж, качество продукта). Определить конкурентные преимущества игроков и основное сообщение потребителю рынка, описать имиджевые характеристики игроков.
Этап 3	Провести конъюнктурный анализ рынка и выделить основные товарные сегменты. Оценить их размер, динамику роста и потенциал.
Этап 4	Проанализировать места и способы продаж товара на рынке.
Этап 5	Провести сравнительный анализ методов продвижения товара на рынке.
Этап 6	Оценить уровень цен на рынке, разбить всех игроков рынка по ценовым сегментам и прикинуть структуру цены (себестоимость, наценка, расходы на рекламу, прибыль).
Этап 7	Оценить удовлетворенность покупателя товарами рынка. Определить ключевые факторы, влияющие на первую и повторную покупку товара. Выписать свободные рыночные ниши.
Этап 8	Оценить тенденции развития рынка на 3-5 лет вперед

4. Метод SWOT- анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats

Общий портфель

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

• «Матрица направленной политики» компании Шелл;

• Матрица Ансоффа;

• Матрица Абеля.

Инструменты см. выше

Допущения

При разработке маркетингового плана необходимо использовать допущения в области роста затрат, инфляции, уровня цен и др, для предотвращения рисков и чтобы выполнить планируемые проекты эффективно.

Прогноз и бюджеты

Для реализации маркетинговой стратегии разрабатывается бюджет.

Для продвижения бренда разрабатывается общая стратегия коммуникации, основными пунктами являются:

• Целевой рынок;

• Медиа-цели ( в формате медиапоказателей);

• Целевая аудитория для рекламной компании;

• Критерии оценки эффективности рекламы;

• Ключевые запуски;

• Затраты.

Исходя из составленного бюджета прогнозируется отдача от реализации маркетинговой стратегии.

16. Принципы реализации маркетинговой стратегии, содержащиеся в маркетинговом плане.

План маркетинга — системный документ, включающий маркетинговую стратегию на определенную перспективу, тактику ее реализации в рамках маркетинговой программы и конкретные организационно-экономические мероприятия с выделением сроков исполнения, ответственных лиц, источников покрытия потребности на организацию производства, сбыта, его стимулирование и сервисное обслуживание.

В современном этапе развития экономики и человеческого общества в целом маркетинговая стратегия является элементом общекорпоративной стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

— стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

— стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

— стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

— стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

— четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

— разработаны с учетом требований рынка;

— распределены на долгосрочные и краткосрочные;

— разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ возможностей рынка;

- отраслевой анализ;

- оценка рыночного потенциала;

- анализ конкурентов;

- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

- анализ влияния внешней среды;

- ревизия маркетинга;

- маркетинговый аудит внутренней среды;

- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

- разработка плана маркетинга;

- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Выбор стратегии маркетинга зависит от рынка. Если смотреть на стратегию маркетинга через призму теории игр и использовать математические модели рынка, можно выбрать «мини-макс» стратегию - по максимуму рационально, вне зависимости от риска, или «макси-мини» – минимальный риск независимо от рациональности, либо сочетание этих видов стратегии.

Поэтому нужно принимать во внимание следующие принципы стратегии маркетинга:

— сегментация рынка, где компания наметила работать или уже работает. Это должно быть произведено так, чтобы различные участки рынка имели идентичную реакцию на рекламу, сбыт продукции и другие маркетинговые изыскания, т. е. обладали одинаковыми способностями и нуждами;

— выбор наиболее подходящего сегмента, который осуществляется исходя из возможностей обеспечить компанию лидирующей позицией, например, устранение конкурентов, перспектива роста и т.д.;

— метод поступления на рынок нового продукта, должен максимально точно отвечать потребительским качествам товара и насыщенности рынка, верно отображать узнаваемость компании и ее престиж; нужно учитывать, что выбирая стратегию маркетинга фирмы в плане взаимодействия с потенциальным покупателем, цена, как способ обратить внимание на продукт, в настоящее время уходит на третье, а то и на четвертое место по значимости среди других способов;

— время поступления товара на рынок, в особенности для сезонного, необходимо подбирать очень серьезно. Также необходимо учитывать рекламу и ее значение: при отсутствии у фирмы долгосрочных целей и задач по привлечению покупателей за счет прогноза подъема спроса, выход на рынок бессмыслен при подобных неблагоприятных условиях.

Маркетинговые стратегии в компаниях, действующих в разных отраслях и сферах, формируются с ориентацией на ряд принципов:

- максимальный учет тенденций развития, конкуренции, специфики управ­ления и других факторов, предопределяющих ситуацию в каждой из отраслей, а также особенности положения конкурентных предприятий на рынке;

- формирование стратегии по результатам исследования рынка, с учетом его конъюнктуры, колебаний спроса на продукцию, предлагаемую компанией, возможностей стимулирования продаж и т. д.;

- концентрация усилий компании на рациональной кооперации с другими предприятиями отрасли, вовлечении их в вертикальную интеграцию;

- обеспечение через эффективный выбор стратегий устойчивых конку­рентных преимуществ в отрасли, рациональной структуры товарного портфеля, максимального удовлетворения требований ключевых групп потребителей.

Основными функциями, выполняемыми маркетинговыми стратегиями, являются:

- обеспечение реализации маркетингового потенциала компании;

- организация товародвижения от производителя к потребителю (клиенту) в наиболее соответствующей особенностям данной отрасли форме, по избран­ным каналам;

- плановое сопровождение маркетинговой деятельности на стратегическом уровне;

- способствование наиболее эффективной реализации таких подфунк­ций маркетинга, как маркетинговые исследования, планирование, цено­образование, маркетинг-менеджмент, распределение и продвижение пред­лагаемых на рынок товаров и услуг.

17. Процесс реализации плана маркетинга и его оптимизация

Что означает реализация плана

Толковый словарь Вебстера определяет значение слова «to exe­cute», как «осуществлять, выполнять, делать, реализовать, дово­дить до конца». По определению, осуществление чего-либо, дове­дение до конца подразумевает тщательность и скрупулезный учет всех деталей. Успех реализации маркетингового плана как раз и за­висит от этих качеств.

Действительно интегрированный маркетинговый план представ­ляет собой нечто большее, чем просто сумму его составляющих, по­тому что эффект каждого из его элементов усиливается влиянием остальных. У торгового агента, который обратился к перспективно­му клиенту, гораздо больше шансов на успех, если клиент уже знает о представляемой агентом компании из рекламы. Это означает, что в результате создания первичных уровней осведомленности про­цесс продажи, собственно, уже начался. Следовательно, внимание к деталям на каждом этапе реализации плана гарантирует, что все запланированные действия дадут эффект синергии.

Важность скрупулезного подхода

По сути, маркетинговый план представляет всего лишь очень подробное перечисление «благих намерений» компании, если в дальнейшем не будет приложено достаточно усилий по осущест­влению каждого пункта этого плана. Вся работа и ресурсы, по­траченные на проведение бизнес-анализа, идентификацию угроз и возможностей, а также на процесс разработки плана, являются чрезвычайно важной инвестицией в будущее. Дивиденды от этого вложения и точная оценка результатов выполнения запланирован­ных действий могут быть получены только в том случае, если все элементы плана будут реализованы идоведеныдо конца. Даже самая замечательная идея по продвижению товара не даст желаемых резуль­татов, если к ее внедрению не было приложено достаточно усилий. Каждое мероприятие, предусмотренное вашим маркетинговым пла­ном, нужно осуществить полностью, только тогда у вас будет возмож­ность провести точную оценку его результатов. При отсутствии воз­можности оценивать результативность предпринятых маркетинговых усилий все маркетинговые мероприятия будут совершенно беспо­лезны с точки зрения планирования на следующий год.

Однако важнее всего то, что успешная реализация является ключом к оптимизации расходов, отводимых на каждый из инстру­ментов маркетингового комплекса, и обеспечивает необходимое влияние на объемы продаж и прибыльность бизнеса. Например, задача получения достоверной информации о потенциальных кли­ентах выполняется посредством проведения правильно нацеленной кампании прямых рассылок. Если полученная в ходе этой кампании информация не будет своевременно использована и разработка по­тенциальных клиентов не будет продолжена методом личных про­даж, то и деньги, и усилия, затраченные на проведение вышеупо­мянутой кампании, будут, по сути, выброшены на ветер. Ожидания потенциальных клиентов при этом будут обмануты, в результате чего у них создастся негативное впечатление о вашей организации.

Непременным условием успешной реализации маркетингового плана, как правило, является координация усилий множества лю­дей и ресурсов. Потребуется прямое участие и опосредованная под­держка многих подразделений, как входящих, так и не входящих в состав вашей организации. К тому же необходимо проводить по­стоянный учет и контроль выполнения плановых мероприятий всех задействованных работников и подразделений. При этом преследу­ются четыре основные цели.

1. Понимание сотрудниками, привлеченными к реализации маркетингового плана, своей роли, а также важности вклада в общее маркетинговое усилие.

2. Оснащенность всеми необходимыми инструментами для выпол­нения поставленных задач в общем процессе маркетинговой де­ятельности.

3. Выполнение именно тех функций и действий, которые от них требуются.

4. Установление обратной связи в целях получения отчета о ре­зультатах деятельности, а также об общем состоянии всего маркетингового процесса в целом.

Отсутствие жесткого контроля над выполнением плана и посто­янных коммуникаций между всеми задействованными сотрудника­ми и подразделениями понизит эффективность выполнения плана и, следовательно, поставит под угрозу достижение установленных ранее маркетинговых целей. Более того, в следующий раз участни­ки реализации плана откликнутся на предложение об участии с го­раздо меньшей долей энтузиазма. И у них тоже может сложиться негативное впечатление о вашей организации.

ВАЖНЕЙШИЕ ШАГИ К УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА

Внимательный анализ и глубокое понимание всех элементов плана

Несомненно, между моментом подачи документов, составляю­щих маркетинговый план, на рассмотрение и утверждение руковод­ству и тем моментом, когда будет санкционирована его реализация и утвержден бюджет, пройдет некоторое время. Однако насколько бы оно ни растянулось, вы должны еще раз произвести тщательное изучение плана, чтобы убедиться в следующем.

1. Что у вас есть все необходимые ресурсы, полностью гото­вые к выполнению всех предусмотренных планом действий. Проблемы распределения вспомогательных ресурсов будут рассмотрены в процессе утверждения вашего плана и соответ­ствующего бюджета. (В процессе планирования вы должны были запросить и получить необходимые данные у компетентных спе­циалистов как внутри, так и вне вашей компании. Обнаруженные ими проблемы и угрозы, которые необходимо устранить, и воз­можности, которыми следует воспользоваться, должны были соответствующим образом отразиться в плане. Вовлеченность ключевых участников помогает создать у них ощущение личной причастности к реализации плана, повысить энтузиазм и вызвать чувство заинтересованности в результатах.) К началу осущест­вления маркетингового плана предусмотренные в нем действия не должны представлять ни для кого неожиданности, ведь они подтверждают конкретные тактические схемы, разработанные специально для обеспечения соответствующей реакции на по­лученные данные. Данная проверка производится для того, что­бы убедиться в отсутствии изменений исходных установок и в их неизменной важности для того, чтобы стремиться к выполнению поставленных целей в течение периода времени, указанного в плане.

Например, в случае если программа коммуникаций потребует создания или обновления базы данных о клиентах, необходимо убедиться в том, что информационный отдел полностью уком­плектован и в его графике работ значится выполнение такой ра­боты. Иначе вам придется задействовать другие ресурсы. При необходимости проведения телемаркетинга, возможно, потре­буется замена задания или набор дополнительного персонала.

2. Определен запас времени, достаточный для участников, задействованных в каждом из этапов реализации плана. Обычно чем больше времени, тем лучше. Однако следует помнить об опасности (достаточно редкой, но все-таки реальной) назначения слишком большого периода времени исполнения проекта. Избыток времени может привести к тому, что в процессе реализации плана вы станете отвлекаться на другие, более неотложные, дела. Кроме того, чем дольше период работы, тем сложнее поддерживать в исполнителях энтузиазм и энергию, направленные на выполнение заданий, что может привести к понижению эффективности выполнения проекта, а также к эффекту повторных запусков проекта.

Советуем начинать работу, по крайней мере, за три-шесть месяцев до даты начала выполнения программы или тактическо­го проекта, а в случае работы над крупными проектами и ком­муникационными кампаниями — за шесть или более месяцев. Этот подготовительный период должен включать в себя время, необходимое для проведения рекламной кампании, предваряю­щей появление продукта на рынке, и время, которое понадобит­ся для информирования всех участников проекта. Программы продвижения, осуществляемые на целевых рынках, представ­ляющих собой торговые предприятия или вашу дилерскую сеть, необходимо разработать заранее, чтобы было время довести ваши планы до ведома дилеров и дать им возможность произ­вести соответствующее планирование и заказ товара.

3. Досконально и во всех деталях понятно, какие ресурсы, в т. ч. затраты времени, потребуются каждому подразделению,

розничному торговцу и др. для выполнения своих задач согласно плану, за которые на них возложена ответствен­ность. Рассмотрев каждое из мероприятий, предусмотренных планом, немедленно приступайте к определению потребностей в ресурсах и времени, если пока еще они не были установлены абсолютно точно. Даже если вы уверены в том, что точно знаете характеристики всех процессов и графики их выполнения, реко­мендуем провести дополнительную проверку и подтверждение в процессе коммуникации со всеми участниками.

Разработайте планы-графики выполнения работ на первые шесть месяцев

Начните с составления сводного списка всех основных работ, выполнение которых запланировано на первые шесть месяцев реа­лизации маркетингового плана. К этому моменту уже должен быть составлен календарный план маркетинговых работ, в котором эти мероприятия необходимо указать. Чтобы составить подробный план работ, используйте приведенную ниже форму.

По каждому из маркетинговых мероприятий разработайте дета­лизированный список задач с указанием даты выполнения каждой задачи. Ежемесячно обновляйте этот список, чтобы в нем всегда отражались задачи по крайней мере на шесть ближайших месяцев (при необходимости на более длительный период времени).

Помните, что никакая деятельность не начнется, пока для этого не будут предприняты первые шаги, не созвано первое совещание или не разъяснены условия выполнения каждого из заданий; никакая деятельность не может быть завершена, пока не будут установлены, оглашены и приняты к сведению всеми участниками проекта даты ее выполнения. Если не установить точные даты для завершения конкретных маркетинговых мероприятий, эти работы вполне мо­гут быть отложены, потому что у ответственного за них сотрудника будут появляться другие задания, требующие его внимания. Всегда контролируйте даты завершения задач.

Знание конкретной даты завершения работы придает любой де­ятельности дополнительное ускорение, а также создает ощущение безотлагательности у ее исполнителей, а выполнение заданий в на­значенный срок вызывает чувство удовлетворенности от успешно проделанной работы. Разделив каждое из главных заданий на более мелкие, получаем два важных преимущества: облегчение контро­ля над выполнением каждого вида работ и ясное осознание смысла и содержания каждого из больших мероприятий, предусмотренных планом. Возможно, осуществление всего комплекса маркетинговых мероприятий кажется практически невыполнимым, однако разде­ление его на более мелкие и простые задания позволяет лучше по­нять смысл и содержание всех шагов и этапов проекта и является залогом успешной реализации всех мероприятий.

Как только составление планов-графиков всех промежуточных работ будет завершено, в вашем распоряжении окажутся докумен­ты, определяющие структуру и общий план предстоящего этапа проекта.

Доведите план до ведома всех ключевых лиц

Для успешной реализации маркетингового плана необходимо соз­дать систему обмена информацией с важными внутренними и внеш­ними целевыми группами людей. Многие соображения, которыми мы пользовались при разработке принципов коммуникаций с конечны­ми потребителями, применимы и для налаживания связей с каждой из этих групп — например, такие как: содержание обращения, его стиль, способ передачи и частота коммуникаций. Аудиторию, с кото­рой необходимо установить связь, можно разделить на две основные группы: ключевые лица в вашей собственной организации (компа­нии) и лица, обеспечивающие работу каналов распределения (вне компании).

Ключевые лица в организации

Для внедрения маркетингового плана вам понадобится по­мощь и сотрудничество самых разных отделов и подразделений на всех уровнях вашей компании, включая группы поддержки про­даж на местах, отдела телемаркетинга и службы маркетинговой информации. Ключевыми лицами внутри организации будут находящиеся в главном офисе компании сотрудники и персонал филиалов и представительств.

Перед началом работы над проектом вам необходимо провести личную встречу с ключевыми лицами и ведущими специалистами, а затем, в случае необходимости, с рядовыми членами их подраз­делений, и в общих чертах наметить действия, для выполнения ко­торых понадобится их помощь и участие. Основой для такого рода обсуждений послужат те планы-графики проведения работ, о ко­торых мы говорили выше. Во время каждой из таких встреч сле­дует представить слушателям главные положения плана, а затем разъяснить важность каждого из конкретных заданий и степень его влияния на эффективность осуществления основных элемен­тов плана. Например, в процессе общения с работниками службы маркетинговой информации не обязательно обсуждать подробно­сти рекламной кампании, но непременно следует рассмотреть, ка­ким образом эта рекламная работа может обеспечить информацию, которая составит базу данных о потенциальных клиентах. Цель всех этих обсуждений — выяснить, что необходимо сделать, почему это должно быть сделано, когда это должно быть сделано и насколь­ко вклад каждого из отделов важен для обеспечения успеха всей маркетинговой работы. Такие встречи дают возможность еще раз подтвердить необходимую для каждого из подразделений инфор­мацию, а также количество времени, необходимое для завершения обсуждаемых заданий. Очень важно контролировать, чтобы комму­никации были предельно ясны, конкретны и лаконичны и поняты всем участникам проекта, необходимо также, чтобы они были гото­вы выполнить свои задачи в установленные сроки.

Взаимосвязь корпоративной и маркетинговой стратегии.

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что система стратегического менеджмента компании также имеет многоуровневую структуру. Ч. Хофер (Charles Hofer) и Д. Шендель (Dan Schendel) выделяют три уровня стратегий — корпоративную, бизнес-стратегии и функциональные [Hofer, Schendel, 1978]. На этих трех уровнях формируется система стратегий, тесно связанных между собой (рис.).

Корпоративная стратегия (corporate strategy) отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы развития компании в целом.

Бизнес-стратегии (business strategies) относятся к отдельным направлениям деятельности компании и характеризуют развитие стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий группы. Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями возникают в многопрофильных организациях, когда организационная структура предусматривает наличие общего корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц. В рамках бизнес-стратегий, в частности, могут решаться вопросы сегментирования рынка, а также выбора между узкой специализацией в наиболее рентабельных областях или предложения рынку более широкого круга продуктов и услуг.

Наконец, функциональные стратегии (functional strategies) относятся к отдельным предметным областям — операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям. В частности, маркетинговая стратегия предусматривает разраб