Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономиче­ских исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам. Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 7.

1. Поверхностный анализ рынка, в том числе	50%
-недооценка задержек распространения товара по рынку	60%
-переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка	40%
2. Производственные проблемы, в том числе	38%
-трудности при переходе от опытного образца к установочной серии	50%
-трудности достижения заданных параметров	50%
3. нехватка финансовых ресрусов	7%
4. Проблемы коммерциализации	5%
Всего	100%

Врезка 7 – Причины провалов новых товаров.

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не ак­тивность на нем.

Организация процесса разработки.

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск,связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен. Цель этого раздела - рас­смотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск про­вала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалогмежду различными задейство­ванными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и фина­нсами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение прин­ципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

Необходимость в специальной организации

Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмолив» «Дженерал Фудз» создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

- Комитет по новым товарамработает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различ­ные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача – обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

- «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - по­лностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям.Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гиб­кость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последова­тельные или параллельные процессы разработки.

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, кон­цепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации. Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможно­сти оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

- Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

- Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

- Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.