Оценка многокритериальной матрицы

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между по­казателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы вы­бираются исходя из конкретной ситуации.

Тем не менее существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

- Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе ин­дикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

- При росте числа учитываемых критериев и числа направлений дея­тельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

- Результаты чувствительны к используемому методу агрегированияфакторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

- Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слиш­ком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

В заключение следует отметить, что представленные методы раз­личаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.

Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ – это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

- четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, поз­воляющих сравнивать стратегическую ценность различных направ­лений;

- связи между стратегическим положением и экономическими и фи­нансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратеги­ческого мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и на­дежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

- большую работу по сегментации базового рынка,качество выполне­ния которой существенно влияет на надежность итоговых выводов; тщательный и систематический сбор подробных данных,которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на ко­нечный результат.

Главная слабость портфельного анализа – в получении картины на­стоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполи­ровать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно ис­пользовать в динамическом режиме, например сравнивая текущие по­зиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.

Базовые стратегии развития.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточ­нении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

В предшествующей главе было показано, что конку­рентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конку­рентной ситуации, ответить на следующие вопросы.

- Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка то­вара или сегмента?

- Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

- Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может: а) определить конку­рентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; б) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области и, наконец, в) попытаться нейтрализовать конкурентные пре­имущества своих соперников.

Конкурентное преимущество

Уникальность

товара с точкиНизкие издержки

зрения покупателей

Концентрация

Доминирование по издержкам

Дифференциация

Весь

сектор

Конкретный

сегмент

Рисунок 8 – Базовые стратегии по Портеру

Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурент­ного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам то­вара.