Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается напроизводительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см. рис. 8.2).

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случаеценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильныеклиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильныхпоставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа дляновых конкурентов и одновременно хорошую защиту противтоваров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительнойрыночной силой (Chamberlin, 1950).

Как было показано ранее дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис Levitt, 1980). Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

— По отношению кпрямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

— Приверженность клиентовослабляет их давление на фирму и затрудняетприход на рынок новых конкурентов.

— Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действийсильного поставщика.

— Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и оттоваров-заменителей.

Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегияспециализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

— Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

— В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Риски, связанные с базовыми стратегиями

Как показано во врезке 9.1, каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.