Организации и стратегии выживания

Чтобы выжить, организациям необходимо обучиться искусству зарабатывать на компетенциях и создавать новых потребителей.

Последние 50 лет или около того можно назвать временем, когда в мире правили компании. 1000 крупнейших корпораций все еще контролируют 80% мирового производства. Как заметил Питер Друкер, впервые в истории у людей появляется шанс пережить организации, на которые они работают. Жизненный цикл компаний, подобно браку, становится короче с каждым днем, минутой, секундой.

Когда вы даете людям кувалду, они видят только гвозди, но современный мир устроен сложнее. Некоторые из этих компаний, вполне вероятно, работали в реальном времени, но многие – явно не в реальном мире.

Прибыли нельзя максимизировать, просто продавая больше ванильного мороженного через Интернет. Плохая бизнес – идея не становится гениальной оттого, что вы перенесете ее в Сеть. Прибыли основываются на уникальности, а не на применении технологий. Равным образом наём все большего числа самых умных людей необязательно приводит к возникновению устойчивого конкурентного преимущества. Даже в эпоху космократов прибыли измеряются в деньгах, а не в головах.

Ценность фирмы – это следствие ожидаемых в будущем прибылей. Самый быстрый для менеджмента способ поднять стоимость опционов – не увеличить прибыль, а раздуть ожидания. А самая легкая дорога к быстрому росту состоит в целенаправленном жертвовании краткосрочной прибылью. Мы все могли бы построить больше корпораций в мире, в котором нам не нужно беспокоиться о зарабатывании денег. Нанимать – это вам не увольнять.

С чисто экономической точки зрения, ИТ в целом и Интернет в частности, возможно, является врагами прибыли №1. вероятно, Сеть слишком идеальна, чтобы быть прибыльной. Интернет ведет в мир капитализма с низким трением, где информация находится в изобилии, а транзакционные издержки низки. Информация для экономики то же, что масло для двигателя. Она смазывает рыночную машину и делает работу двигателя более эффективной. Она совершенствует рынки. Чем сильней влияние Интернет и знаний для бизнеса, тем меньше шансов, что хоть какая-нибудь прибыль попадет в карманы финансовых инвесторов.

Капитал становится все менее важным ресурсом для большинства основанных на знании видов бизнеса. Вдобавок компании, конкурирующие между собой за людей, неосязаемые активы, компетенции, оказываются во все более неопределенной среде, а это равносильно росту рисков. А чем выше премия за риск, тем ниже должна быть рыночная стоимость.

В 1776 году Адам Смит указал, что низкий средний уровень прибыльности является первичным признаком хорошо функционирующей рыночной экономики. «Уровень прибыли, в отличие от зарплаты и арендной платы, не растет с ростом и не снижается при падении благосостояния общества. Напротив, уровень прибыли естественным образом низок в богатых странах и высок в бедных, и он всегда наивысший в странах, самыми быстрыми темпами движущихся к разорению». Чем эффективней становится машина рыночного капитализма, тем более низкую прибыль следует ожидать.

Когда потребители становятся более могущественными, стоимость потребительского капитала растет. Когда компетентные личности становятся более могущественными, стоимость человеческого капитала растет. Когда финансовый капитал перестает быть дефицитным ресурсом, ценность такого капитала снижается. Чтобы выжить в таком мире, компаниям необходимо научиться извлекать пользу из компетенции и создавать новых потребителей.

Богатство создается при помощи интеллекта, и, чтобы не отставать от жизни, компании вынуждены создавать сети знаний, что предъявляет к организациям принципиально новые требования.

С ростом конкуренции компании начали экспериментировать с матричной организацией. Матричные организации часто сравниваются со швейцарским армейским ножом, то есть многоцелевым инструментом. В реальности это всего лишь один из многих инструментов современного управленческого набора.

Чтобы выжить, в запутанном мире компетенций, надо перестать верить в развитие посредством разделения. Бесконтрольное деление приводит к корпоративному раку. Затем менеджмент должен перестать питать доверие к структурным революциям и переворотам и взамен вооружить себя и всю корпорацию новыми и более действенными средствами против посредственности. Как заметили Крис Бартлертт и Суматра Гошал, великие лидеры знают, что матрица должна быть в голове у руководителя.

Не всякое знание является стратегическим. На деле большая часть знаний доступна всем. Оперативное знание помогает предприятию существовать на повседневной основе, но конкурентное преимущество дает только знание стратегическое. Экономическая ценность знаний существенно возросла. Личности и организации с уникальными способностями располагают практически неограниченными возможностями использования преимущества этих активов, невзирая на географические границы.

Плотность – отношение ценности к весу – самых успешных товаров и услуг меняется. Компьютер в 1984 году «железо» стоило 80% и ПО 20%, сегодня – наоборот. Экономика становится все более невесомой. Компетенции дорожают, товары дешевеют. Если богатство создается посредством разума, как создать организации, способных максимизировать его? Следует осознать, что даже в мире основанной на компетенциях конкуренции база знаний – это еще не все. Важна способность к эффективной реализации этих ресурсов в беспрерывном стремлении воспользоваться текущими конкурентными преимуществами и создавать новые. Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая позволяла бы полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества. Инновационная архитектура зависит от характеристик интеллектуальной сети компании. Для описания такой сети полезно будет воспользоваться четырьмя взаимозависимыми измерениями: пространством, размахом, навыками и скорость. Два последних измерения описывают то, что принято называть интенсивностью знаний, а два первых характеризуют его «экстенсивность». Предпринимаемые компанией действия определяют ее позицию в этих измерениях и поэтому оказывают влияние на ее нынешний и будущий потенциал.

Современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно. Когда-то виды деятельности и подразделения были скреплены сварными швами. Сегодня успешные компании используют застежки на липучках.

Затраты на обучение руководителей растут с космической скоростью, поскольку обучение стало процессом длиной в жизнь. Занятых интеллектуальным трудом людей можно обнаружить на всех уровнях компании.

Срок годности знаний ограничен. Цикл «инновация – имитация - затоваривание» набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание. Не только жизненный цикл товаров сокращается. Давление, связанное с необходимостью беспрерывного поиска новых способов мышления и методов работы, позволяющих компаниям быстрее двигаться, также достигает верней точки.

Подавляющее число компаний ХХ века придерживались иерархической организационной модели. Идея иерархии покоится на трех основных допущениях: ваша среда стабильна, ваши процессы предсказуемы, и объем вашего производства задан. До тех пор, пока все эти допущения верны, нет никакого смысла менять принципы организации своей работы. Иерархия – это организация, которая повернута лицом к главе фирмы и задницей к покупателям. Иерархия – не для смешивания и скрещивания, она – для распределения и деления. Забудьте организационные пирамиды с главой фирмы на самой вершине. Пирамиды нужно заменить площадками для игр.

В то время как бухгалтерский баланс перемещается в палату для тяжелобольных, бюрократическая супермодель уже находится по дороге в морг. Забудьте про иерархию и займитесь созданием конкурентоспособной интеллектуальной сети. Затем ускорьте цикл посредством выработки организационного решения, позволяющего добиться максимального использования креативности. Профессор Гуннар Хедлунд сказал, что сегодняшний вызов: разработать архитектуру. Основанную на принципе смешения, а не расчленения. Необходимо распахнуть бюрократические двери и пустить рынок внутрь.

Иерархия прекрасно работает в условиях стабильности и предсказуемости. Помните: откладывая создание современной интеллектуальной сети и гиперсовременного организационного дизайна до тех пор, пока вас не вынудят, изменится, вы серьезно повышаете вероятность того, что будете не вершить историю, а станете ею. Из исследований известно, что успешные компании имеют свойство меняться прежде, чем будут принуждены к этому.

Способность привлекать талантливые личности и извлекать доход из их способностей зависит от того:

· Есть ли у вас для них красивая сказка;

· Умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации;

· Умеете ли вы объединять их команды по принципу совместимости характеров.

В действительности все компании имеют три пересекающиеся системы – должностей, процессов и профессий. Должностная структура – это список ваших контактов с адресами и телефонами. Профессиональная структура – это люди и их знания, а структура процессов – это отображение того, что же происходит на самом деле. Должностная структура отображена в нашей органиграмме. Структура процессов – это границы, которые разделяют виды деятельности и проекты. Профессиональная структура намного беспорядочнее и зависит от квалификации людей, разбросанных по всей организации, и не может регулироваться формальными и юридическими отношениями. Перед лицом все усложняющегося ландшафта знаний нам необходимо укреплять профессиональную структуру и структуру процессов. Фирмам нужны более сильные руководители проектов. При этом ни одна из структур не должна доминировать.

Фирма Oticon организована по принципу "спагетти". Прямо как в кастрюле с макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда можете вытащить одну макаронину и найти ее конец и начало. Каждый человек в фирме делает свое дело. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной области, знает, с кем он работает. В компании каждую минуту разрабатываются примерно 90 проектов. Узкоспециализированные профессии выступают в качестве отдельных функциональных организаций, где накапливаются профессиональные знания и опыт. Вместо того, чтобы подбирать людей под существующие позиции, компания пытается подобрать работу под людей.

К. Нордстрем и Й. Риддерстрале провозгласили: Время маленьких компаний. Как пример: компании, в которых работает менее 19 человек, отвечают за 50% американского экспорта, а доля компаний Fortune 500 (до 20% всего занятого населения Америки) составляет всего 7%. Джордж Гилдер: "чем меньше пространства, тем больше места". Компании, в которых работает не более 150 сотрудников, остаются основным видом организации, и на их долю приходится до 60% всего работоспособного населения планеты.

Меньше уровней. В организационной структуре должно быть как можно меньше уровней. При этом структуру организации лучше характеризовать так: "вверх и вниз из центра".

Временная. Компания должна быть не долговечной. Подразумевается, что большинство работ выполняется в группах и на основе проектов. У сотрудников есть много работ.

Горизонтальная. Процессы в таких организациях двигаются горизонтально. Большинство идей и проблем в компании возникают именно по горизонтали – между отделами, направлениями, подразделениями, странами. Иерархия делит людей на тех, кто думает, и тех, кто делает. Умные сидят на верху, а глупые – внизу.

Циркулярная. Принцип означает, что у человека есть огромные способности к самоорганизации только тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность – это организационная демократия. Во многих организациях, в которых знания и интеллект играют ключевую роль, задача назначения генерального директора поставлена более широкому кругу членов организации, а не только совету директоров.

Открытая. Просто менять внутреннюю структуру недостаточно, нам нужно развивать цепь взаимоотношений. Будущее означает больше совместных предприятий. Стратегических альянсов и партнерских соглашений. В будущем правильную единицу анализа представляет не индивидуальные фирмы, а взаимосвязи и цепочки фирм. Сотрудничество с потребителями, поставщиками и конкурентами. Это наши связи в цепочке поставок борются против всех остальных.

Контроль за результатами деятельности. Контроль не исчезает, он просто становится косвенным. Нелегко ставить задачи, которые на первый взгляд кажутся глупыми и недостижимыми. Чтобы действительно осуществить преобразования, надо переосмыслить исходные предположения и освободиться от логики прошлого.

Человеческий капитал.

Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее. Чем привлечение капитала финансового. Конкуренция за великих сотрудников является всеобщим и по-настоящему международным явлением. Организации не могут и не должны владеть своими сотрудниками. Те в праве встать и покинуть офис в любой момент. Компании просто берут наши знания в взаймы, во многом так же, как мы берем кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В данном случае этот процент называется зарплатой. Надо быть готовыми к тому, что процентные ставки все время растут. Необходимо понять, что именно одаренные люди выбирают организации, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На арену выходят люди с правом выбора.

Всем корпорациям надлежит задаться вопросом: есть ли у вас история, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рука об руку, как любовь и брак. Привлекательность – это самый кроткий путь для установления эмоциональной связи. Каждый, кто имеет отношение к компании, рассказывает о ней свою историю. Потенциальные сотрудники общаются с нынешними. Парень, который уволился на прошлой неделе, едва ли станет молчать. Клиенты – тоже не исключение. А истории имеют свойство прилипать. Плохо это или хорошо. Благодаря историям мы запоминаем происходящее. Истории преобразуют информацию в эмоции, а большинство списков и цифр забывается сразу после прочтения.

Мы все рассказываем сказки. Во многих случаях они совершенно не соответствуют действительности. Вот это уже наша проблема. Без захватывающей истории нелегко привлечь фантастических людей. Дополнительное преимущество захватывающей истории – она привлечет те (оппортунистические) личности, которые желали бы \воспользоваться репутацией компании для формирования своего личного брэнда.

Талант процветает в подвижной среде, индивидуализация подразумевает и требует гибкости. Контракты становятся все более индивидуальными и в бизнесе, и повсюду для руководства единственный способ понять ожидания сотрудников – проводить с ними время. Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и CEO General Electric, я трачу 40% времени на вопросы, связанные с людьми. Остальные менеджеры поступают так же.

Усилия ничто, результат все. Исследования показывают, что высоко успешные компании в 2-3 раза чаще готовы платить любые деньги, лишь бы удержать самых талантливых. Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Пришла пора сегментировать сотрудников. Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможность делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на это. «Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача». Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны личности будут становиться еще сильнее. Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников.

Ведущие организации нуждаются в максимальной отдаче не только звезд, но и тех, кто работает в тени. При этом кто звезда, зависит от ситуации. Работа уборщицы или швейцара зачастую производит более сильное впечатление на потребителей или посетителей штаб-квартиры. Чем ежедневные усилия СЕО. У каждого сотрудника бывает момент истины. Задача в том, говорит Маркус Бэкингем, чтобы определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы, придавать престиж, сделать эту роль реальным карьерным выбором.

Одной из главных задач любой компании должно стать создание новизны. Чтобы перейти от слов к делу, пора отразить разнообразие сотрудников в составе высшего руководства. Проблема в том, что похожесть весьма распространена среди высшего руководства типичной организации. Взгляните на фотографию типичного совета директоров в Европе или Северной Америке и вас начнет мутить. Большинство людей в большинстве компаний одной и той же отрасли читают одни и те же книги. Караоке – имитаторы выглядят, читают и думают одинаково. Обескураживающая реальность: большинство организаций пренебрежительно относятся к разнообразию, особенно наверху.

Быстрые решения должны приниматься там, где находится важнейшее, глубинное знание. Время от обнаружения проблемы до принятия и реализации решения необходимо сократить. В разрушительном мире самообновления зависит от способности предвосхищать события, а не предсказывать. Власть должна располагаться там, где происходит действо. Мартин Сорелл, СЕО рекламного агентства: «Люди в так называемом низу организации знают, что происходит, на самом деле лучше, чем те, что наверху. Люди в окопах находятся в наилучшей ситуации для принятия важных решений. Задача лидеров – дать им необходимую свободу и ресурсы». В этом – основа лидерства. Центральное планирование больше не работает.

Креативным корпорациям нужны:

· Общая идея;

· Четкая самоидентификация;

· Формирующие поведение стимулы.

Даже талантливым личностям необходим луч света, который служил бы ориентиром в поиске непознанного и невиданного. Компании должны разработать методы воодушевления и мотивации людей, идеи, наполняющие рабочие места энергией. В караоке – мире лидеры обязаны наделить видением всех в организации. Видение должно быть таким, чтобы играть на струнах души талантливых и успешных людей. Видение – сила. «Человек – это то, во что он верит», - утверждал Антон Чехов. Увлечь, обмануть, увести за собой легко. Но поддержание веры при помощи простых принципов и методов – удел избранных.

Компании караоке – будущего не являются ни индивидуалистскими, ни коллективистскими. Они и те, и другие. Союз многих эго, сообщество индивидуальностей, сильные личности, объединенные совместной целью. «Компании не будут управлять карьерой своих сотрудников, они будут предоставлять сотрудникам возможности для развития личности и повышения приспособляемости, тем самым, вручая им самим ответственность за свою карьеру».

Босс мертв. Мы больше не верим в руководителей, которые всегда правы и притворяются, что знают больше, чем мы. Руководство, построенное на страхе, больше не работает. Если управление – это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человекоуправления.

Ценности организации.

Самый простой способ сделать так, чтобы люди разделяли ваши ценности, - это нанимать тех, кто их уже разделяет. Мы предполагаем. Что все большее число организаций будет нанимать людей за их правильную позицию, и только потом обучать их необходимым навыкам. У лидеров может быть множество самых различных качеств, но обычно их увольняют за отсутствие всего двух: характера и чувства справедливости (315). Ценности важней. Во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника выйдут из употребления через три месяца. Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности. Ценности обладают магнетизмом, они привлекают. Наем людей за их ценности также означает, что вы должны эти ценности сформулировать.

Итальянская розничная сеть сформулировала четыре ценности:

· Любовь к потребителям и коллегам;

· Позитивный настрой на будущее;

· Постоянное размышление о новых идеях;

· Стойкость к разочарованиям.

Чтобы успешно создавать, использовать и даже разрушать знание, организациям необходимы процессные платформы из трех компонентов:

· Организационная память;

· Общий язык;

· Сложные коммуникационные каналы.

Инновационные компании должны стать голографическими организациями, в которых практически каждый знает все, а каждая часть есть отражение целого. Необходимо прикладывать самые активные усилия для повышения осведомленности за юридическими границами организации, например, знанию под контролем потребителей и поставщиков. Инновационные организации как минимум нуждаются в группе ключевых людей, которые уже работали бы вместе какое-то время и были бы намерены остаться в компании на относительно долгий срок.

Успешные компании отличаются способностью обращать человеческий капитал в структурный в виде систем и процедур. С точки зрения корпорации, человеческий капитал – это обязательства компании, то структурный капитал – это, несомненно, актив. Любая часть компании должна получить возможность использовать все богатство и разнообразие знаний. Знание – сила. Общедоступное знание – еще большая сила.

Прошлое не всегда является хорошим предсказателем будущего. Поэтому компаниям следует научиться забывать. Чтобы строить, необходимо научиться разрушать. «Величайшая трудность не в том, чтобы заставить людей принять новые идеи, а в том, чтобы заставить их отказаться от старых», - утверждает супер экономист Джон Мейнард Кейнс.

Общий язык наводит мосты между различными частями и разными мирами компании. Это еще одна причина резкого роста популярности обучения для руководителей в последние годы. Тренинги для менеджеров служат нескольким целям расширения знаний, но и унификации используемых слов, корпоративной грамматики и умонастроений.

Обучающая система «по требованию» представляет собой рынок знаний, на котором подразделения и отдельные сотрудники могут искать идеи, делиться и обмениваться ими. Традиционная логика «проталкивания», когда СЕО и его команда ответственны за информирование организации по принципу «все, что вам нужно знать», не годится. Влияние открытости и прозрачности налицо.

Регулярные личные встречи делают более продуктивным общение по телефону, почте и посредством видеоконференций в те дни, когда люди находятся вдали друг от друга. При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые.

Ценности бывают разными. Работа является точкой опоры Западного мира, основой нашего индустриального превосходства, а Восток породил Конфуция, который воспел – мудрость. Китайская экономика построена на принципе доверия – гуанкси. Они образуют глобальную сеть, в которой знания и капитал, товары и услуги перемещаются совершенно свободно. В Японии роботов называют именами известных исполнителей.

Теперь система ценностей освободилась от географических привязок. В нашем мире церковь стояла посредине деревни и обладала монополией на все местные ценности. Ныне по соседству с церковью вы неизбежно обнаружите мечеть. Поскольку системы ценностей были перегруппированы и переплавлены. Пересекли национальные границы, старое мировосприятие может быть отброшено в сторону. Больше нет простых и всем известных ответов на вопросы "что такое хорошо и что такое плохо", "что такое добро и зло", "что лучше – материальное благосостояние или образованность". Вопросы остаются, но ответы меняются.

Для организации леверидж – это не только вопрос распространения знаний между всеми уровнями организации и трансформация компонентов в компетентность, это также преобразование знаний в такие формы, которые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам, знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое. Газ – это то, что у нас в головах. "Жидкими" знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. "Твердые" знания – это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах.